發(fā)布時(shí)間：2011-10-18 15:31:16
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一、缺乏戰略指引與文化支撐，考核過(guò)程一盤(pán)散沙
績(jì)效管理的重要性之所以名列人力資源各模塊之首，其根源不在于它的程序之繁、任務(wù)之多，而在于它的地位之高。它不僅關(guān)系到企業(yè)戰略執行的成效，而且為統一全員價(jià)值觀(guān)提供了最好契機。也可以說(shuō)，在績(jì)效管理中，企業(yè)戰略是引領(lǐng)其航向的明燈，企業(yè)文化是凝聚其運行的粘合劑，缺少這兩個(gè)護身符，績(jì)效管理的價(jià)值就要大大折扣，甚至蛻化變質(zhì)。不幸的是，中國的很多企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）根本沒(méi)有明確的戰略目標，因此根本談不上對戰略目標在各部門(mén)和個(gè)人之間如何進(jìn)行合理分解的問(wèn)題了；所謂的企業(yè)文化也不過(guò)是散亂思想、群體觀(guān)念的大雜燴，績(jì)效管理過(guò)程缺乏必要的凝聚力、向心力，這讓原本應該環(huán)環(huán)相扣的管理體系成了一盤(pán)散沙。
在摩托羅拉公司看來(lái)，做企業(yè)管理就是做人力資源管理，而做人力資源管理就是做績(jì)效管理，足可見(jiàn)績(jì)效管理的重要性。它需要企業(yè)一把手站在戰略的高度來(lái)認真對待，切實(shí)將績(jì)效管理與公司戰略、企業(yè)文化融會(huì )貫通。而我國一些企業(yè)絲毫不考慮自身的治理結構與價(jià)值取向，生硬地復制成功企業(yè)的“圣經(jīng)”。殊不知，不同企業(yè)的治理基礎與文化背景存在著(zhù)巨大的差異，盲目地照搬照抄很可能會(huì )導致勞民傷財、怨聲載道。
二、職位分析不到位，考核跟著(zhù)感覺(jué)走
一個(gè)好的績(jì)效管理系統不僅能拉動(dòng)企業(yè)整體績(jì)效上升，而且能幫助員工改進(jìn)個(gè)人的工作技能，其關(guān)鍵就在于績(jì)效管理是與職位分析與員工勝任素質(zhì)模型密不可分的，也可以說(shuō)，職位分析與員工勝任素質(zhì)模型是績(jì)效管理的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)。沒(méi)有這兩個(gè)基礎作參照標準，企業(yè)的績(jì)效考核就只能是跟著(zhù)“感覺(jué)”走。這也正是國內一些企業(yè)的實(shí)際作法。很多企業(yè)老總不僅沒(méi)有意識到問(wèn)題的嚴重性，相反卻對這種“感覺(jué)考評”充滿(mǎn)了自信。用他們自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，“下面的人做的怎么樣我是有感覺(jué)的，大家也是有感覺(jué)的”。殊不知，這種“感覺(jué)”是存在偏差的，而且有時(shí)還會(huì )釀成嚴重錯誤。因為，不同職位的績(jì)效外顯程度差別很大，當然也就需要用不同的標準來(lái)測量。如果用評判市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員的“感覺(jué)”來(lái)“嗅”研發(fā)人員的績(jì)效，優(yōu)秀的員工也極有可能被定為不合格。
再者，“感覺(jué)”多數是“以成敗論英雄”，對人而不對事，這恰恰違背了績(jì)效管理所倡導的以事實(shí)為依據，對事不對人的定位原則，使績(jì)效管理蛻變成了傳統意義上的人事考評。在這種以“人”為中心的“英雄論”指引下，員工多數會(huì )以眼前利益為重，投領(lǐng)導之所好，公司上下一團和氣，“好好先生”迅速走俏，但最終領(lǐng)導會(huì )在飄飄然中見(jiàn)證企業(yè)土崩瓦解的慘烈一幕。
三、盲目追求指標量化，時(shí)髦方法華而不實(shí)
從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績(jì)效考核越來(lái)越程序化、數量化，多數企業(yè)希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來(lái)設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來(lái)，考評結果越準確越好，考評方法越時(shí)髦越能體現績(jì)效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏(yíng)得的不是業(yè)績(jì)的持續攀升，而是人際關(guān)系的緊張與核心人才的外流。于是，迷失的國人發(fā)出了西洋化考核工具水土不服的慨嘆。
誠然，在國外，績(jì)效管理非常注重量化指標的提取與跟蹤，但這是以西方企業(yè)高效的信息管理系統作為基礎的，而且是圍繞著(zhù)關(guān)鍵績(jì)效指標來(lái)開(kāi)展工作的，不是在普通指標上斤斤計較。很多國內企業(yè)不去花心思完善自身的信息管理系統，探求企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，修正不同崗位的關(guān)鍵績(jì)效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數量化與準確化。不難想象，這種打分方法除了主觀(guān)臆斷之外，還有多少科學(xué)成分在里面？也就是說(shuō)，考評結果的科學(xué)性是靠整個(gè)績(jì)效管理體系的科學(xué)性來(lái)支撐的，而不是靠算分運動(dòng)“算”出來(lái)的。
四、反饋機制不健全，難以奏響共鳴曲
績(jì)效管理之所以區別于一般意義上的簡(jiǎn)單考核，關(guān)鍵一環(huán)就在于它引入了雙向溝通機制，注重考評結果的及時(shí)反饋，使員工由原來(lái)完全被動(dòng)的角色變成了一個(gè)主動(dòng)參與的角色，引起了員工心靈上的共鳴。而在國內的一些企業(yè)，績(jì)效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看來(lái)，員工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具體的算分過(guò)程是不能對他們泄漏的，甚至某些關(guān)鍵性的考核條目也是不對外公開(kāi)的。也就是說(shuō)，員工是無(wú)法確切地知曉自己是如何在“三六九等”中動(dòng)態(tài)轉換的，也無(wú)法切身體會(huì )績(jì)效考核的價(jià)值究竟在哪里。長(cháng)此以往，員工就會(huì )逐漸喪失參與績(jì)效考核的熱情與信心。
在反饋機制不健全的情況下，對于被評為優(yōu)秀的員工來(lái)說(shuō)，由于他們并不知道自己的哪些長(cháng)處獲得了上司的青睞，所以很難再接再厲，更上一層樓，相反還可能會(huì )弄巧成拙，朝錯誤的方向發(fā)展下去。對于被鑒定為不合格的員工來(lái)說(shuō)，他們也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很難修正自己的錯誤，獲得技能的提升，最后要么在忿忿不平中離開(kāi)企業(yè)，要么整日胡亂猜疑，無(wú)法正常開(kāi)展工作。要知道，員工職業(yè)生涯發(fā)展是績(jì)效管理的終極目標，績(jì)效管理就是為員工提高自身的工作技能所服務(wù)的。試問(wèn)，沒(méi)有考核者與被考核的雙向溝通與互動(dòng)，技能改進(jìn)將從何談起？
相關(guān)領(lǐng)導不支持，HR部門(mén)孤掌難鳴在績(jì)效管理中，人力資源部確實(shí)扮演著(zhù)至關(guān)重要的角色，但這絕不等于說(shuō)績(jì)效管理是人力資源一個(gè)部門(mén)的事。其實(shí)，績(jì)效管理作為企業(yè)管理的核心工作，其執行不僅需要決策層的政策支持，還需要相關(guān)部門(mén)經(jīng)理的通力合作。有些企業(yè)領(lǐng)導不僅不為人力資源部開(kāi)展績(jì)效管理工作開(kāi)綠燈，相反卻設置了各種各樣的障礙，甚至將自己的主觀(guān)偏見(jiàn)強加給HR部門(mén)，使績(jì)效管理過(guò)程演變成了“長(cháng)官意志”的宣傳過(guò)程。一些業(yè)務(wù)經(jīng)理原本就看不起這幫舞文弄墨的消遙大仙，在績(jì)效管理中更是抱著(zhù)“事不關(guān)己，高高掛起”的姿態(tài)，冷眼看HR部門(mén)唱獨角戲。
誠然，HR從業(yè)者要勝任自己的工作，需要熟悉各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，但要把每個(gè)崗位的關(guān)鍵核心因素都剝離出來(lái)，恐怕還必須借助于相關(guān)部門(mén)負責人的大力協(xié)助不可。而且站在業(yè)務(wù)經(jīng)理的角度來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理也不是像他們所說(shuō)的“純粹給我添麻煩”。試想，績(jì)效管理的最終目的是什么？還不是提升員工的工作技能嗎？員工的能力與崗位匹配了，受益最大的當然是部門(mén)領(lǐng)導。他們不僅會(huì )少花費很多心思用于指導員工開(kāi)展工作，而且還會(huì )從公司的利潤分配中得到更多的實(shí)惠，因為大部分經(jīng)理的獎金都是基于部門(mén)績(jì)效的。
五、關(guān)措施不匹配，管理方案被迫流產(chǎn)
績(jì)效管理是一項系統性工程，實(shí)施的成效不僅取決于方法本身的科學(xué)性、合理性，更需要相關(guān)配套措施的有力支撐。概括地說(shuō)，保障績(jì)效管理系統有效運作的配套措施可分為戰略層面、戰術(shù)層面、執行層面三部分。它不僅需要有明確的目標導向與大量的人力、物力、財力投入，還需要完善的培訓機制、監控機制、反饋機制與之相匹配。其中，考核人員的培訓是至關(guān)重要的一環(huán)，因為在一定程度上來(lái)說(shuō)，考核者的素質(zhì)比考核方法本身更能決定考核結果的效度與可信度。另外，完善的監控體系也是避免績(jì)效管理流于形式的必備措施，因為某些事情單靠當事人的自覺(jué)自律是不能解決根本問(wèn)題的。
相比績(jì)效管理方案而言，中國企業(yè)的培訓機制與監控機制更加薄弱，或者說(shuō)執行能力不高是中國企業(yè)的通病。這主要是因為，方案的設計階段投入的是設計者的腦細胞，老板當然不心疼；而方案的執行階段注入的卻是白花花的銀子，企業(yè)老總就會(huì )擔心資金打水瓢而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要進(jìn)行全員培訓時(shí)領(lǐng)導更喜歡用“讓我好好想想”來(lái)搪塞。最終，績(jì)效管理方案被束之高閣，或者純粹演變成人力資源管理者的文字游戲。
一言以蔽之，中國式績(jì)效管理的致命之處在于忽視考評基礎工作的建設與完善，有一種空中建高樓的沖動(dòng)與幻想，但無(wú)論這種“空中樓閣”的外形設計得多么完美，也難逃墻倒房塌的夙命。所以，中國企業(yè)要真正提升績(jì)效管理的水平，還是應該踏踏實(shí)實(shí)地先把基礎工作做牢固的好。當然這也需要企業(yè)高層領(lǐng)導端正心態(tài)，不要把人力資源部逼得太急，否則必然是欲速則不達，勞民傷財不說(shuō)，嚴重的還會(huì )葬送整個(gè)企業(yè)。