發(fā)布時(shí)間：2011-10-15 15:46:13
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大家對績(jì)效考核和績(jì)效管理的概念也已經(jīng)分得比較清楚，不在簡(jiǎn)單地認為績(jì)效管理就是績(jì)效考核，績(jì)效考核就是填表打分，企業(yè)在操作績(jì)效管理的時(shí)候，也開(kāi)始關(guān)注目標、關(guān)注溝通、關(guān)注反饋。
總體上，企業(yè)的績(jì)效管理運作都上了一個(gè)臺階，也收到了一定的效果。
但是，我們要清醒地認識到，關(guān)于績(jì)效管理認識以及績(jì)效管理的運作機理，很多企業(yè)管理者包括專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人員、企業(yè)規劃人員需要提升的東西還很多，我們對績(jì)效管理深層次的東西的挖掘還遠遠不夠。
那么，績(jì)效管理到底是怎么回事呢？
1、 績(jì)效是怎么回事？
要回答這個(gè)問(wèn)題，先要回答績(jì)效是什么？很多人把績(jì)效定義為行為+結果，單從定義上來(lái)講，似乎沒(méi)有什么問(wèn)題，但是這個(gè)定義并沒(méi)有表述清楚，哪些行為和哪些結果才算是績(jì)效。
因此導致企業(yè)在操作績(jì)效管理體系的時(shí)候，經(jīng)常會(huì )犯一個(gè)錯誤，就是把幾乎可能想到的東西都列入考核指標，進(jìn)行考核，希望通過(guò)考核改變員工的行為，促進(jìn)企業(yè)提升績(jì)效。于是乎，考勤、行為規范、工作態(tài)度、工作紀律等等相干不相干的東西都擠進(jìn)了績(jì)效考核表，原本就已經(jīng)十分緊張的版面，被認為地擴大又擴大。
實(shí)際上是不是這回事呢？
實(shí)際上，績(jì)效并不是這樣定義的。這樣定義的績(jì)效只能算是一個(gè)學(xué)術(shù)概念，與實(shí)際脫節，甚至會(huì )誤導企業(yè)。
筆者認為所謂績(jì)效就是個(gè)人目標和組織目標相一致而產(chǎn)生的成績(jì)和效果。展開(kāi)來(lái)解釋一下，所謂個(gè)人目標和組織目標相一致，首先要明確組織目標有哪些，分別是什么？然后把這些目標分解到部門(mén)和個(gè)人，與個(gè)人的職責相結合，形成部門(mén)目標和個(gè)人目標。這是其一。其二，個(gè)人目標一定要和組織目標相一致，避免出現組織的目標無(wú)人承擔，個(gè)人的目標沒(méi)有指向的兩張皮現象，所以，當目標分解完成以后，企業(yè)需要做對照檢查，是否組織的目標都已經(jīng)分解到部門(mén)和個(gè)人，是否部門(mén)和個(gè)人的目標都支撐組織目標，出現偏差，立刻調整。當個(gè)人目標和組織目標一致的時(shí)候，員工的潛能被最大化發(fā)揮，組織目標被最大化完成，這時(shí)候，員工通過(guò)努力所產(chǎn)生的成果和效果（有些工作量化成本太高，可以用工作效果評價(jià)代替）就是組織要求的績(jì)效。
所以，績(jì)效是個(gè)人目標與組織目標相一致而產(chǎn)生的成績(jì)和效果。搞明白了績(jì)效的定義和來(lái)源，再來(lái)看企業(yè)要做的工作就很清楚了，第一步就是要梳理公司1-3年的目標，為績(jì)效指標分解奠定基礎。這個(gè)工作由3個(gè)步驟完成，第一步，梳理公司未來(lái)3年的戰略定位，明確發(fā)展方向。第二步，形成公司的戰略地圖，使年度目標的邏輯關(guān)系更加清晰。第三步，將部門(mén)分解到部門(mén)和員工。
2、 績(jì)效計劃是怎么回事？
很多人理解所謂績(jì)效計劃就是把績(jì)效分解到員工，讓員工承擔起指標，制定完績(jì)效合同就是完成了績(jì)效計劃。
這是績(jì)效計劃是什么的概念。那么績(jì)效計劃到底是怎么回事呢？
筆者認為所謂績(jì)效計劃，實(shí)際上重點(diǎn)不在于指標是什么，不在于目標值是多少。而在于如何完成這些指標，該采取哪些行動(dòng)？該做哪些改變以適應新的目標？現狀是什么？現狀與目標的差距有多少？如何彌補這些差距？還有哪些外部障礙嗎？資源配備需要做哪些補充？人力資源是否支撐？
把這些東西探討清楚，比制定指標重要一百倍。
遺憾的是，企業(yè)在定指標的時(shí)候，卻經(jīng)常只注重了指標是什么，目標值是多少，尤其是在目標值上花了太多時(shí)間，在目標值上討價(jià)還價(jià)，把績(jì)效計劃做得和菜市場(chǎng)買(mǎi)菜一樣。最終，雖然通過(guò)行政手段，目標落下去了，績(jì)效合同也制定了。那么，問(wèn)一句，下屬真的理解那些指標的內涵了嗎？降低了目標值，他們就真的知道怎么去完成了嗎？作為主管，你在績(jì)效計劃這個(gè)工作中盡到職責了嗎？想想這些問(wèn)題，再看看自己的做法，就明白績(jì)效計劃是怎么回事了。
這個(gè)工作可以分為4個(gè)步驟進(jìn)行，第一步明確目標是什么，第二步，明確績(jì)效指標是什么，第三步明確關(guān)鍵績(jì)效指標是什么，第四步，明確每一個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標的實(shí)施思路和步驟，以及管理者和員工該做出哪些改變，并形成雙方共識的計劃。
3、 員工不愿意接受高目標是怎么回事
通常，主管在和下屬溝通績(jì)效目標的時(shí)候，最常見(jiàn)的一個(gè)現象就是員工抵制高目標，那么員工為什么不愿意接受高目標？最常見(jiàn)的回答是，員工害怕承擔責任，害怕被扣工資。
那么，是不是這樣的呢？員工不愿意接受高目標是怎么回事呢？
筆者認為員工不愿意接受高目標的原因除了上述兩點(diǎn)之外，更重要的是他們沒(méi)有看到目標背后的激勵，或者高目標沒(méi)有配套高激勵，所以員工不接受。
這就要求主管明白一個(gè)道理，目標一定是和激勵相關(guān)聯(lián)的，那么要想讓員工從內心里接受目標，接受挑戰，那么就要配套相應的激勵措施，這就涉及到薪酬設計、長(cháng)期激勵設計。要把配套的激勵措施和目標一起談，這樣員工接受起來(lái)目標，就比較容易，也比較容易形成自己激勵。
另外一個(gè)方面，員工不愿意接受高目標，是因為他們沒(méi)有看到這些目標與他們的關(guān)系，說(shuō)到底就是這些目標不是他們自己的目標，而是主管強加給他們的目標。所以，他們不會(huì )接受。那么，這就要求主管要啟發(fā)引導員工樹(shù)立完成目標的行動(dòng)意識，當員工通過(guò)主管的啟發(fā)認識到了目標價(jià)值和意義，并形成了自我意識的時(shí)候，員工就擁有了自主權，就具備了責任感，這時(shí)候員工的接受才是真正的接受，才是有價(jià)值的接受。
所以，要想讓員工接受一個(gè)高目標，除了配套激勵機制意外，還要啟發(fā)他們思考自己該怎么做才能達成，通過(guò)他們的嘴說(shuō)出行動(dòng)計劃。
4、 績(jì)效管理流于形式是怎么回事？
經(jīng)常，企業(yè)績(jì)效管理做著(zhù)做著(zhù)就流于形式了，這是怎么回事？
筆者認為，之所以會(huì )流于形式，肯定是哪些環(huán)節沒(méi)有做好，導致脫節，最后全面崩潰。那么，通常都是那些環(huán)節做不好呢？
第一個(gè)環(huán)節是老板，老板忙，沒(méi)時(shí)間，不懂專(zhuān)業(yè)，導致績(jì)效考核推動(dòng)不力；
第二個(gè)環(huán)節是專(zhuān)業(yè)部門(mén)，專(zhuān)業(yè)部門(mén)看老板的臉色行事，而不是看制度行事，老板催得緊，就緊忙乎，老板一眼看不到，就萬(wàn)事大吉；
第三個(gè)環(huán)節就是各級主管，各級主管對自身的價(jià)值沒(méi)有清晰的認識，未能認識到所謂經(jīng)理，其實(shí)唯一價(jià)值就是幫助員工成長(cháng)，員工成長(cháng)了，自己才有業(yè)績(jì)，因為企業(yè)考核主管是考核他所帶領(lǐng)的部門(mén)或團隊的業(yè)績(jì)，員工成長(cháng)了，自己才有自己的時(shí)間，否則，主管就是德魯克所謂的組織的囚徒，時(shí)間永遠屬于別人，永遠都是為員工背猴子，員工成長(cháng)了，自己才會(huì )有提升的機會(huì )，否則，你就只能在自己的一畝三分地混，因為你沒(méi)有培養出能替代你的人。
那么，認識到自己的唯一價(jià)值是幫助員工成長(cháng)，經(jīng)理做績(jì)效管理才有了動(dòng)力，否則，都是白費功夫。
5、 績(jì)效考核是怎么回事？
績(jì)效考核真的就是打分嗎？如果只是打分就簡(jiǎn)單多了，隨便一個(gè)人都可以給別人打分，不就是在表格上填數字嗎？顯然不能這樣理解。
那么，績(jì)效考核是怎么回事呢？
筆者認為所謂績(jì)效考核實(shí)際上是對雙方一個(gè)周期內溝通成果的總結。
績(jì)效管理的核心在于溝通，而績(jì)效考核是溝通成果的階段性回顧。認識到這一點(diǎn)，主管就不會(huì )等著(zhù)考核到來(lái)的時(shí)候才想起要打分，實(shí)際上每一天每一刻都在打分，只是這時(shí)候的打分不是體現在紙上，而是體現在主管的溝通和反饋中，給予一個(gè)正面的反饋，鼓勵員工繼續發(fā)揚，給予一個(gè)負面的反饋，鞭策員工要進(jìn)行改善，這樣反復進(jìn)行，當考核時(shí)間到的時(shí)候，你還用打分嗎？是不是把雙方的溝通成果梳理一下，結果就自然出來(lái)了？打了80分，說(shuō)明雙方的溝通還需要加強，說(shuō)明員工理解主管意圖的能力還需要加強，說(shuō)明書(shū)主管指導下屬的能力還需要加強。把這些員工找出來(lái)，又開(kāi)始了下一輪考核。這樣來(lái)理解績(jì)效考核的，你的做法是不是又不一樣了？
所以，明白績(jì)效管理是什么固然重要，但是搞清楚績(jì)效管理是什么回事，才是各級管理者要認真去做的事情！