發(fā)布時(shí)間：2011-08-09 17:03:54
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在過(guò)去一年的管理咨詢(xún)工作當中，我們有很多項目是因為薪資制度的問(wèn)題而影響到整個(gè)項目的進(jìn)程，有些項目甚至止步于薪資制度。當然，過(guò)去的項目當中，也有不少因為有效地發(fā)揮了薪資制度的杠桿作用，而促進(jìn)業(yè)績(jì)的提升！
讓我們回過(guò)頭來(lái)，看看如何制定合理的、有效的薪資制度。
首先，要確定幾個(gè)基本原則。
第一個(gè)原則，每位員工最終的收入，應該和他工作的難度、強度和工作質(zhì)量相符，和他對企業(yè)作出的貢獻大小成正比。按照我們大部分客戶(hù)的理解，每個(gè)崗位的員工薪資，都應該和企業(yè)的效益成正比。
在這個(gè)方面，配鏡顧問(wèn)的薪資基本上都會(huì )和門(mén)店業(yè)績(jì)直接關(guān)聯(lián)，但是，往往店長(cháng)、加工師、驗光師、后勤人員和管理企劃人員的薪資和業(yè)績(jì)關(guān)系就不那么直接了。業(yè)績(jì)不好，著(zhù)急的只是配鏡顧問(wèn)，其他人只會(huì )埋怨員工不會(huì )做生意，卻不想想自己這個(gè)崗位可以如何幫助業(yè)績(jì)提升，這是不少企業(yè)現存的問(wèn)題。
所以，我們在評估一個(gè)薪資制度是否合理的時(shí)候，首先要看銷(xiāo)售業(yè)績(jì)這個(gè)晴雨表，如果業(yè)績(jì)高低變化，某個(gè)員工的薪資沒(méi)有變化，或者變化很小，那么這個(gè)制度就存在不合理。
所以，我們要找到每個(gè)崗位和業(yè)績(jì)的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，然后對這個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn)進(jìn)行考核，再由考核結果去決定該崗位的最后薪資。對于配鏡顧問(wèn)而言，業(yè)績(jì)和折扣率是最直接的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，而對于加工師而言，加工眼鏡的數量和難度就是關(guān)聯(lián)點(diǎn)，對于驗光師而言，不僅驗光數量和驗光成功率是一個(gè)關(guān)聯(lián)點(diǎn)，驗光后的顧客成交與否和成交單價(jià)都與業(yè)績(jì)攸戚相關(guān)！對于物流部，如何保證商品及時(shí)和準確地供應也會(huì )影響到業(yè)績(jì)。在我們日常管理中，每當業(yè)績(jì)不好，每個(gè)部門(mén)都會(huì )把責任推到其他部門(mén)，門(mén)店會(huì )怪配備的驗光師能力不強，責怪物流存在缺貨或者訂貨不及時(shí)，導致生意流失。那么，這些情況如果屬實(shí)的話(huà)，就應該在對應人員的薪資上體現出來(lái)。到了這個(gè)時(shí)候，作為經(jīng)理，我們就可以對物流部說(shuō)：“定制片千萬(wàn)不能搞錯哦，到時(shí)候如果顧客等不及了退貨，吃虧的可是你��！
第二個(gè)原則，員工薪資占銷(xiāo)售收入的總比例應該控制在一個(gè)合理的水平。過(guò)低的薪資會(huì )導致人員流失、企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才、員工工作積極性地下錯誤率上升。過(guò)高的工資在把企業(yè)推向虧損的邊緣，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)愿意虧了錢(qián)來(lái)發(fā)獎金。
早在1998年，當時(shí)我在天翼企劃，我們建議客戶(hù)把員工薪資總比例控制在銷(xiāo)售收入的10%左右。但到了2002年以后，人才競爭日益激烈。這已經(jīng)不單單是眼鏡企業(yè)之間的競爭，我們還要和通訊行業(yè)、服裝行業(yè)、化妝品行業(yè)和賓館餐飲行業(yè)爭奪寶貴的人才！同時(shí)，政府加大了對勞動(dòng)保障的監督力度，必要的勞動(dòng)保障以及無(wú)法回避，企業(yè)的勞動(dòng)力成本呈現上升趨勢。目前，理咨詢(xún)認為，員工的薪資占銷(xiāo)售收入的12%~15%都是合理的，經(jīng)濟發(fā)達、政府監管力度較大的地區，甚至可以達到16%~18%.
關(guān)于薪資比例的問(wèn)題，經(jīng)常是我們和客戶(hù)之間較難達成共識的問(wèn)題�？蛻�(hù)希望把薪資壓縮到盡可能低的水平，“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”；而我們則巧婦難為無(wú)米之炊，無(wú)法保證員工的積極性和穩定性。但凡這樣的項目，最終會(huì )耗費很多精力，走很多冤枉路，到最后，客戶(hù)也承認“人”的價(jià)值，才愿意改善員工薪酬和福利，但往往只能是亡羊補牢而已。所以，我們不僅要用大量的事實(shí)案例去說(shuō)服客戶(hù)，同時(shí)，也要把改善員工薪資和提高員工工作成效掛鉤。簡(jiǎn)單地說(shuō)：我可以給你更高的工資，給你你所期望的工資，甚至超出你的期望，但是，你要交功課給我，作出成績(jì)給我看！這其實(shí)和第一個(gè)原則有相互呼應之處。
比如，我給加工師一定的加工計件獎勵，同時(shí)也要求加工報損率在一個(gè)合理的范圍，對于人為報損，有一個(gè)處罰一個(gè)，對于非人為報損，也加以嚴格控制。屆時(shí)，加工師要拿到較高的收入，必須是提高加工效率，降低失誤。企業(yè)付出了更多，但是也得到了所要得到的——效率。也許在推行新制度之前，三個(gè)加工師還經(jīng)常來(lái)不及完成加工任務(wù)，并且錯誤百出；而新制度推行之后，兩個(gè)加工師就可以完成原本完不成的任務(wù)，報損降低，此時(shí)，就算兩個(gè)加工師的工資都增加了50%，其實(shí)，企業(yè)也沒(méi)有增加支出，反而是增加的利潤！
一個(gè)成功的薪資制度是可以實(shí)現企業(yè)和員工的雙贏(yíng)的。這好比是賣(mài)賣(mài)股票：有的股票很便宜，是所謂的垃圾股，就像廉價(jià)的員工一樣，你買(mǎi)進(jìn)這些股票不用花很多錢(qián)，但是卻也賺不到錢(qián)，甚至可能虧欠；有的股票價(jià)位高，但是卻是優(yōu)質(zhì)股，你買(mǎi)進(jìn)要花很大的成本，不過(guò)，你能賺到錢(qián)。請問(wèn)，你會(huì )買(mǎi)哪一種？為什么NBA和意甲聯(lián)賽中的超級球星工資這么高，是因為他們可以讓你的球隊贏(yíng)得比賽！
第三個(gè)原則，將薪資制度視為一個(gè)系統，綜合考慮薪資改革可能帶來(lái)的種種連鎖反映，盡最大努力做到內部平衡。
比如說(shuō)，對于不同崗位的工資差距。
一個(gè)人要成為一名驗光師，肯定要比成為一名配鏡顧問(wèn)難得多，他需要進(jìn)行更多的學(xué)習，付出更多的努力。就好像一個(gè)高中畢業(yè)生和大學(xué)畢業(yè)生的差別。所以，兩個(gè)崗位的工資存在一定的差距是無(wú)可厚非的。比如，在考慮到員工適當加薪的時(shí)候，如果你給配鏡顧問(wèn)加50，而給驗光師也同樣加50，那么驗光師會(huì )覺(jué)得工資不是加了，而是“減了”。
但如果，驗光師對于提升業(yè)績(jì)表現并不積極，只是單純地完成驗光工作，而他們的收入卻比配鏡顧問(wèn)高很多；那么，配鏡顧問(wèn)肯定會(huì )心理不平衡。就好像一個(gè)大學(xué)生，如果到了企業(yè)里面，所創(chuàng )造的效益還不如一個(gè)高中生，那么他又憑什么獲得更高的收入呢。給員工更高的工資代表著(zhù)對員工更高的要求！必須兩者掛鉤。
我們認為，驗光師的薪資總體上應該比配鏡顧問(wèn)要高，但是，他們也必須對業(yè)績(jì)作出更多的貢獻。比如，我們給予驗光師和配鏡顧問(wèn)相似或者相近的底薪，但是，對于車(chē)房鏡片或者高檔鏡片，給予驗光師較高的提成，那么，驗光師就不是憑資格拿錢(qián)，而是憑本事憑成績(jì)拿錢(qián)！而同時(shí)，一個(gè)企業(yè)應該會(huì )出現這樣的現象：工作出色的配鏡顧問(wèn)可以比工作懈怠的驗光師拿到更多的錢(qián)！
再比如說(shuō)，不同門(mén)店之間的收入差距。
在一個(gè)連鎖企業(yè)當中，有些分店，人均業(yè)績(jì)高（人少但是銷(xiāo)售額高）；有些分店，人均業(yè)績(jì)低（人多但是銷(xiāo)售低）。那么，要讓這些分店的員工對薪資都滿(mǎn)意，是比較困難的。如果薪資一樣，業(yè)績(jì)好的分店員工會(huì )抱怨，他們付出更多勞動(dòng)，但是得到的卻是一樣的待遇；如果薪資不一樣，業(yè)績(jì)好的分店員工薪資也高，那么業(yè)績(jì)差的分店員工會(huì )不滿(mǎn)意，他們付出同樣的時(shí)間，但卻得到“較少”的待遇。
要解決這樣的問(wèn)題，一方面我們要合理配置每個(gè)店的員工數量，盡可能把人均業(yè)績(jì)拉近；業(yè)績(jì)差的店也安排較少的人（如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以調整不同店鋪的獎金提成比例。
第四個(gè)原則，應當用足政策，貼著(zhù)勞動(dòng)法規的邊線(xiàn)走。既不能與勞動(dòng)法產(chǎn)生明顯抵觸，又不能讓企業(yè)的成本高于同業(yè)。
目前勞動(dòng)法對于薪資的約束，主要體現在幾個(gè)方面。
1， 底薪必須不低于當地最低工資線(xiàn)。應對方法很簡(jiǎn)單，就把底薪和當地最低工資水平等同起來(lái)，然后水漲船高。
2， 每周工作時(shí)間必須在40小時(shí)，超過(guò)部分要給予加班費。對于工作時(shí)間超過(guò)規定的企業(yè)，應對方法就是在底薪之上增加崗位津貼，作為超時(shí)工作的津貼。
3， 必須按國家規定繳納社保。應對方法唯有照章辦事，給予任何形式的現金補貼都無(wú)效——給了，有關(guān)部門(mén)查起來(lái)，還是違法，需要補繳。把底薪壓低到和當地最低工資看齊，然后按照這個(gè)底薪來(lái)繳納社保，已經(jīng)是最大限度的踩線(xiàn)了。如果當地勞動(dòng)部門(mén)監管不嚴，可以打擦邊球，那么企業(yè)可以暫時(shí)推遲辦理社保的手續，而給予員工100~150元每月的補貼。不過(guò)，必須告訴客戶(hù)，這個(gè)補貼只是讓員工不要去鬧，不要去告，并不具備法律上的意義，查到，給的津貼要不回來(lái)，社保還是要照章補繳。
4， 除了固定的作息時(shí)間以外，出現加班，包括延時(shí)加班和節假日加班，加班費的發(fā)放均有規定的比例，必須遵守。
在設計薪資制度時(shí)，我們還會(huì )遇到一些其他問(wèn)題，以下說(shuō)幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題：
關(guān)于績(jì)效工資
為了讓薪資的激勵作用更充分的體現出來(lái)，所謂獎勤罰懶，我們就必須讓底薪占工資的比例盡可能得降低，以增加獎金的權重。但是，這樣會(huì )導致員工只顧業(yè)績(jì)，其他不問(wèn)。尤其忽視門(mén)店的維護、商品的管理和客戶(hù)的售后服務(wù)。其實(shí)，這些工作也是直接關(guān)系到業(yè)績(jì)的好壞的，每個(gè)企業(yè)倒閉的時(shí)候，我們都會(huì )說(shuō)：這是因為這家企業(yè)管理不善�？梢�(jiàn)，管理也是一種效益，是長(cháng)期效益，而銷(xiāo)售是追求短期效益。所以，我們就需要讓員工在乎這些管理細節。我們的一個(gè)客戶(hù)曾推行“卓越獎”，很好的體現了這個(gè)思想。在員工工資偏低的前提下，企業(yè)決定為員工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪資的基礎上增加了一個(gè)卓越獎。和卓越獎對應的就是卓越分。員工在管理上如果出現疏忽和懈怠，就會(huì )被扣除部分或者全部卓越分，從而影響卓越獎。這種方法和其他企業(yè)“員工犯錯扣工資、扣獎金”所不同之處，在于企業(yè)是先獎勵員工，但是給這個(gè)獎勵增加了一個(gè)條件，就是你必須注重管理和服務(wù)，才可以拿到獎勵。所謂獎勵，就是一種表彰，而做得好才有表彰，這一點(diǎn)是很容易被員工所接受的。當然，一些企業(yè)的績(jì)效工資也是發(fā)揮同樣的作用。
其實(shí)，這個(gè)道理和全勤獎是一樣的，本來(lái)，全勤是一個(gè)企業(yè)對員工的基本要求，員工有義務(wù)做到，如同企業(yè)有義務(wù)支付工資一樣。誰(shuí)沒(méi)有履行義務(wù)，誰(shuí)就要承擔責任。
比較困難的是績(jì)效工資（或者卓越獎）的考核。不僅要公正、公平、公開(kāi)，還需要讓各個(gè)門(mén)店的考核標準一致。這要求設計較為詳細和合理的考核實(shí)施細則，并且有專(zhuān)人來(lái)監督這個(gè)考核的執行。
關(guān)于門(mén)店的業(yè)績(jì)獎金的分配
最直接最有效的分配方法，就是按個(gè)人業(yè)績(jì)進(jìn)行分配，這是最能夠調動(dòng)員工積極性的方式。員工為了得到較多的獎金，會(huì )在乎每個(gè)顧客，不放跑他們并挖掘他們的潛力，既解決了成交率也提高了客單價(jià)。
但是，這種模式的負面影響也會(huì )比較直接：?jiǎn)T工只關(guān)心自己的業(yè)績(jì)，而對門(mén)店總體業(yè)績(jì)漠不關(guān)心；相互之間搶單、不協(xié)作；沒(méi)有人去帶新員工；門(mén)店維護、客戶(hù)回訪(fǎng)的日常工作被忽視，等等。
我們既不能回到吃大鍋飯的老路上，也還是要消除以上幾個(gè)負面影響。問(wèn)題的關(guān)鍵是要讓員工在乎個(gè)人業(yè)績(jì)的同時(shí)也在乎總體業(yè)績(jì)。我們提出了總體業(yè)績(jì)決定獎金總額，個(gè)人業(yè)績(jì)決定獎金分配比例的方式就是一個(gè)解決方案。
首先，規定總體業(yè)績(jì)完成情況不同，獎金提成比例不同；然后再規定獎金按照個(gè)人業(yè)績(jì)的比例進(jìn)行分配。這樣，員工就必須兩面都要兼顧了。
舉例說(shuō)明：
某店，在業(yè)績(jì)完成10萬(wàn)的指標時(shí)，獎金提成比例是1%，未完成，獎金提成比例是0.8%，，超額完成時(shí)，超額部分的提成比例是2%.而過(guò)去的規定是，無(wú)論業(yè)績(jì)多少，都按照個(gè)人業(yè)績(jì)提成1%.
這個(gè)店有4個(gè)銷(xiāo)售員，其中有個(gè)員工甲，過(guò)去，他每月銷(xiāo)售額都可以完成3.5萬(wàn)，因此他可以得到350元的獎金，其他員工業(yè)績(jì)不好，都只能勉強做1.5萬(wàn)，拿150元的獎金。這與員工甲沒(méi)有任何關(guān)系，他只關(guān)心自己做到越高越好。
現在新的制度推行了，看看會(huì )是什么結果？因為總體業(yè)績(jì)只能做到8萬(wàn)，獎金提成比例為0.8%，所以這個(gè)員工只能拿到280元。但如果，他去幫助其他員工，讓他們也能提高業(yè)績(jì)，甚至讓新員工也能幫忙做業(yè)績(jì)，那么他們的分店業(yè)績(jì)就可能達到10萬(wàn)甚至12萬(wàn)。到這時(shí)，他的獎金要如何計算呢？完成12萬(wàn)，獎金總額就是10萬(wàn)的1%加2萬(wàn)的2%，等于1400.而這個(gè)員工做了3.5萬(wàn)，等于總體業(yè)績(jì)的30%，所以，他可以得到的獎金也是1400的30%，等于420元。比過(guò)去舊制度拿得還要多。這就是新制度的作用，讓員工去幫助其他員工，總體業(yè)績(jì)高了，即使你的個(gè)人業(yè)績(jì)不變，你都可以得到更多錢(qián)。有些企業(yè)，為了最大限度的激勵員工，甚至規定當業(yè)績(jì)超過(guò)指標之后，整體都按照更高的百分比提成。還是剛才的案例，如果他們班組完成了12萬(wàn)，該員工的獎金就變成700，而不是原來(lái)的350.員工一定很高興，為了實(shí)現這一點(diǎn)，他就會(huì )去關(guān)心 他人！
有一個(gè)簡(jiǎn)單的計算不同業(yè)績(jì)情況下，級差獎金的辦法。就是固定業(yè)績(jì)提成的百分比，而把獎金和業(yè)績(jì)達標率掛鉤。
業(yè)績(jì)達標率=實(shí)際完成業(yè)績(jì)÷業(yè)績(jì)指標。
例如，某店業(yè)績(jì)提成比例是1%，當月該店業(yè)績(jì)指標是10萬(wàn)，實(shí)際完成是8萬(wàn)。那么，該店員工獎金總額即為8萬(wàn)×1%×0.8（達標率是0.8）=640元。然后再按門(mén)店人員進(jìn)行分配。而假設該店實(shí)際完成12萬(wàn)。那么，該店獎金總額即為12萬(wàn)×1%×1.2（達標率是1.2）=1440元。12萬(wàn)和8萬(wàn)相比，業(yè)績(jì)提高了50%，獎金卻增加了一倍多，這樣的激勵性就提高了！
關(guān)于店長(cháng)、驗光師的工資
店長(cháng)的工資是否應該和業(yè)績(jì)掛鉤，回答當然是肯定的。但是，是和總體業(yè)績(jì)掛鉤還是和店長(cháng)的個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤呢？如果，和店長(cháng)個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤，會(huì )導致店長(cháng)和員工搶生意，而誰(shuí)又趕和店長(cháng)搶呢。答案似乎清晰可見(jiàn)——店長(cháng)的獎金和總體業(yè)績(jì)掛鉤。但是問(wèn)題又出來(lái)了。一般情況下，店長(cháng)是銷(xiāo)售能力較強的，現在，店長(cháng)做多少業(yè)績(jì)都是分給員工的；如果這個(gè)店長(cháng)非常負責，很在乎總體業(yè)績(jì)，就會(huì )變成“店長(cháng)干，員工看”（柳市黎明出現過(guò)這個(gè)問(wèn)題），員工不做生意，店長(cháng)為了拿獎金也會(huì )要做，而做了，就會(huì )分給員工；如果這個(gè)店長(cháng)不負責，就會(huì )每天像包租婆一樣，催著(zhù)員工要業(yè)績(jì)，員工會(huì )覺(jué)得，苦勞是員工的，功勞是店長(cháng)的。遇到一個(gè)認真負責、站高一線(xiàn)的店長(cháng)的機會(huì )，只剩下三分之一！
因此，必須有一個(gè)較為平衡的方法，并且還要考慮是如何規模的門(mén)店。
對于小店而言，其實(shí)店長(cháng)同時(shí)還是銷(xiāo)售主力，他如果不做銷(xiāo)售，店里就少了半壁江山。此時(shí)，店長(cháng)的工資還是和總體業(yè)績(jì)掛鉤，但是，店長(cháng)個(gè)人做的業(yè)績(jì)，不分給員工，還是由店長(cháng)個(gè)人拿提成。也就是說(shuō)，店長(cháng)還是拿個(gè)人業(yè)績(jì)，但是，店長(cháng)要帶領(lǐng)員工去沖高總體業(yè)績(jì)，以便拿更高的提成比例（方法見(jiàn)上一條）。
對于大店而言，店長(cháng)更重要的職責是掌控全局，確保顧客滿(mǎn)意。所以，每筆生意都和店長(cháng)有關(guān)，但店長(cháng)不具體做任何一筆生意。店長(cháng)不是把業(yè)績(jì)分給員工，而是店長(cháng)把每筆生意都要交給員工，把做生意的方法教給員工。
然后，就是驗光師了！
驗光師的問(wèn)題和以上店長(cháng)的問(wèn)題是一樣的。驗光師也可以做業(yè)績(jì)，也可以不做業(yè)績(jì)；驗光師可以很在乎業(yè)績(jì)，也可以不在乎業(yè)績(jì)，都由制度決定！所以，我們必須把驗光師的獎金占薪資的比例提高，把驗光師的獎金和業(yè)績(jì)的關(guān)系強化！
如何用薪資獎勵來(lái)調動(dòng)員工積極性
整個(gè)薪資制度的核心思想，是如何發(fā)揮多勞多得的基本原則，讓員工為了多得而去多勞。在營(yíng)銷(xiāo)上的很多問(wèn)題，可以通過(guò)薪資制度中的獎勵政策來(lái)解決。
比如，用傾斜的獎勵政策來(lái)控制折扣。我們可以把員工的業(yè)績(jì)提成和他的折扣情況掛鉤。比如，按照原來(lái)薪資制度測算，他的獎金應該是400元，而這個(gè)月，他銷(xiāo)售開(kāi)單的平均折扣是8.5折，那么他的獎金可以也是8.5折。也就是在獎金計算之后乘以他的折扣率。這樣，員工就會(huì )盡量少打折，甚至不打折。
比如，用獎勵政策來(lái)推動(dòng)一些難度商品的銷(xiāo)售——多焦點(diǎn)或者高折射等等——可以用單品提成的方式來(lái)實(shí)現。但要注意，如果推銷(xiāo)成功一副，就有一副的獎勵，效果是不佳的。員工只會(huì )順水推舟，而不會(huì )積極主動(dòng)去創(chuàng )造成交的機會(huì )。必須給員工設定一個(gè)目標。比如，本月每人必須銷(xiāo)售成功多焦點(diǎn)鏡片10副。未達到10副的，每銷(xiāo)售一副獎勵10元，達到10副或者超過(guò)的，每銷(xiāo)售一副獎勵20元。這樣，當一個(gè)員工銷(xiāo)售成功6~7副的時(shí)候，他的動(dòng)力就非常非常足了！
再比如高單獎可以提高客單價(jià)、件數獎可以鼓勵成交率、微笑獎可以鼓勵優(yōu)質(zhì)服務(wù)。等等。
曾經(jīng)在一個(gè)客戶(hù)那里，嘗試過(guò)給驗光師件數獎勵。就是每驗一個(gè)光，可以得到2元獎勵，但是如果這個(gè)顧客最后成交了（配鏡了），獎勵增加到6元；如果成交的鏡片單價(jià)較高，則獎勵增加到10元。這樣，驗光師就不僅關(guān)心驗光，還關(guān)心顧客成交與否和配什么鏡片，驗光師對銷(xiāo)售的參與自然形成。
薪資的結構：
員工薪資=底薪+崗位津貼+績(jì)效工資+全勤+獎金+工齡工資
1，底薪：如前文所述，不低于當地政府規定的最低工資，并可以針對不同崗位、不同職務(wù)等級有所區別。比如驗光師大于配鏡顧問(wèn)，高級驗光師大于普通驗光師。
2，崗位津貼：可以包括兩個(gè)方面。一方面是對不同作息時(shí)間的工作崗位予以平衡（延時(shí)津貼，另一方面是針對一些管理工作崗位或者技術(shù)工作崗位的補貼。比如全天班員工比對班員工要高（對班員工甚至可以沒(méi)有崗位津貼），店長(cháng)要比配鏡顧問(wèn)高。
3，績(jì)效工資：上文已經(jīng)闡述其存在的意義和考核的方法。
4，全勤獎：可以設，可以不設，不是必須的組成部分。
5，獎金：對于配鏡顧問(wèn)而言，就是銷(xiāo)售提成，而其他崗位也會(huì )和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)有著(zhù)一定的關(guān)聯(lián)。
6，工齡工資，不是每個(gè)企業(yè)都必須有的，如果原先有的企業(yè)，可以延續，如果原先沒(méi)有的企業(yè)，可以取消，用底薪加以區分。一些外資企業(yè)每年都會(huì )給員工以提薪獎勵，但是，某些情況下，可以對表現不佳或者工作沒(méi)有成效的員工取消提薪的處分。這樣，就不會(huì )靠混日子照樣可以漲工資了！
薪資測算的過(guò)程
首先要做好兩個(gè)準備工作。第一是制定企業(yè)的人員編制（詳見(jiàn)如何制定人員編制），第二是預算薪資占銷(xiāo)售額的總體比例。而事實(shí)上，還有一項工作，就是根據當地的收入情況和行業(yè)的一般情況，預估每個(gè)崗位的大約薪資水平。以上三個(gè)問(wèn)題是相互牽連相互制約的。
假設預計企業(yè)銷(xiāo)售收入為每月20萬(wàn)，而人員編制需要20人。同時(shí)，企業(yè)可以承擔的工資支出是業(yè)績(jì)的10%.那么我們就可以得知，這個(gè)企業(yè)的員工，人均收入會(huì )在1000元。但我們發(fā)現，依照當地的收入水平，1000元這個(gè)薪資根本不可能找到合適的人員！要解決這個(gè)問(wèn)題，有兩個(gè)路徑——或者精簡(jiǎn)人員，縮小編制，合并部分崗位。原來(lái)需要20人的，現在只需要16人，那么其他條件都不變的情況下，人均工資可以達到1250，基本能夠滿(mǎn)足，就通過(guò)。當然，用人更少，意味著(zhù)工作時(shí)間會(huì )有可能延長(cháng)，會(huì )因此產(chǎn)生延時(shí)補貼�；蛘咭部梢栽黾有劫Y的比例，如果比例提高到12%，那么人均工資也可以達到1200，并且工作時(shí)間不增加。這中間的博弈，就要平衡來(lái)看。
人員編制和人均工資都確定以后，薪資制度的大綱就已經(jīng)有了。假設當地的最低工資要求是750，那么就要在1250-750=500當中做文章了。
根據薪資結構，根據本文的各條提示，做好薪資制度后，再用不同的業(yè)績(jì)完成額去測算這個(gè)工資制度，看看是否合理，是否滿(mǎn)足幾項原則，是否可以被企業(yè)和員工都接受！