發(fā)布時(shí)間：2011-08-09 14:35:20
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對研發(fā)人員的績(jì)效管理是企業(yè)績(jì)效管理工作的重點(diǎn)，但由于研發(fā)人員的工作與一般的生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng )造性、周期性，因而在研發(fā)績(jì)效管理的實(shí)施過(guò)程中存在一定的難度。據有關(guān)調查顯示，“如何構建有效的研發(fā)績(jì)效管理體系”已成為困擾研發(fā)部門(mén)甚至企業(yè)領(lǐng)導的管理難題之一。在具體的操作中，往往出現研發(fā)績(jì)效管理制度執行不下去，或者流于形式，或者效果不明顯，或者起了負面作用等現象。于是許多人對研發(fā)績(jì)效管理產(chǎn)生懷疑，對研發(fā)績(jì)效管理給予否定。原因出現在哪里？筆者認為，究其原因在于大多數企業(yè)在推行研發(fā)績(jì)效管理過(guò)程中，對于研發(fā)績(jì)效管理的理論和方法沒(méi)有進(jìn)行深刻地理解，陷入了研發(fā)績(jì)效管理的誤區。
誤區一：績(jì)效考核等同于績(jì)效管理
目前大多數企業(yè)績(jì)效管理還停留在事后考核的階段，績(jì)效考核僅限于“秋后算帳”，既當員工開(kāi)發(fā)工作結束以后，再來(lái)就員工的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)和衡量，比如計劃的達成率、出錯率等等，并根據考核結果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績(jì)效管理的初衷，使員工對考核的態(tài)度是談虎色變。
這首先還是觀(guān)念轉變的問(wèn)題：研發(fā)管理人員看了大量關(guān)于績(jì)效管理的資料，聽(tīng)了一些培訓課程，可最終管理思路還是停留在績(jì)效考核的路子上，認為只要績(jì)效考核搞好了，分配公平了，就解決了最大的問(wèn)題－比如季度末或者年底末考核、保證獎金的公平性等等。這是典型的為考核而考核的思想。其實(shí)績(jì)效管理最大的用處還是為了引導員工，保證公司的整體目標得以實(shí)現。尤其是研發(fā)人員的考核，更多的應該是為了改進(jìn)，為了研發(fā)能力的持續提升。
誤區二：績(jì)效管理純粹是HR的事情
企業(yè)很小的時(shí)候，掌握一些人力資源的方法論還是很有好處的，但是如果企業(yè)做大了以后，你會(huì )發(fā)現如果不懂業(yè)務(wù)，沒(méi)有業(yè)務(wù)的驅動(dòng)，是無(wú)法搞好研發(fā)的績(jì)效管理的。
如果你的研發(fā)流程沒(méi)有理順，就貿然去梳理研發(fā)績(jì)效管理體系，往往會(huì )發(fā)現頭緒太多，越理越復雜，為什么？如果沒(méi)有一個(gè)清晰的流程體系，參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每個(gè)角色會(huì )涉及到哪些流程，應該完成哪些活動(dòng)，職責和權利是什么等等都不清楚。比如產(chǎn)品經(jīng)理和系統工程師級別和普通工程師的活動(dòng)和職責是不一樣的，而很多的公司，經(jīng)理們在做具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，普通的工程師也做具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；經(jīng)理們在做需求和系統方案的設計，普通的工程師也在做，往往是“高手不高，低手不低”，反正大家都很忙，忙得又不是點(diǎn)子上，大家都在“打亂仗”。如果你的研發(fā)體系不順暢的話(huà)，建議還是先從基本的工作開(kāi)始，最后才是績(jì)效的梳理。
誤區三：將績(jì)效評價(jià)等同于績(jì)效管理
由于缺乏科學(xué)的績(jì)效指標的分解工具，國內企業(yè)的績(jì)效考核指標體系往往沒(méi)有形成統一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jì)效目標與指標體系。毋庸置疑，一個(gè)企業(yè)能否健康地發(fā)展往往依賴(lài)于是否擁有明確的戰略。但是再好的戰略還需要企業(yè)的員工共同努力去實(shí)現。
實(shí)際中，有些公司起初覺(jué)得個(gè)人績(jì)效承諾（PBC）的工具很好，但是一段時(shí)間后發(fā)現制定PBC容易流于形式，有的員工PBC幾個(gè)季度都沒(méi)有更新，反正寫(xiě)來(lái)寫(xiě)去都是譬如開(kāi)發(fā)的計劃準確率達到多少，出錯問(wèn)題數目等等。
這反映一個(gè)什么問(wèn)題呢？為什么業(yè)界用得比較好的工具，到了公司就走形式了呢？
基層的員工反映不知道應該寫(xiě)些什么，這時(shí)候我們的領(lǐng)導應該好好想想，PBC的本意是為了讓公司的目標或者戰略能夠層層分解下去，不是為寫(xiě)而寫(xiě)，如果公司的各級領(lǐng)導沒(méi)有通過(guò)這種形式將目標分解或貫徹下去的話(huà)，也沒(méi)有起到正向牽引的作用，也就是“有了一個(gè)形，但是還沒(méi)有神”。
我們一定要明確績(jì)效管理是各級管理者的主要職能，責任主體不是人力資源部門(mén)�？�(jì)效管理是一個(gè)自上而下的行動(dòng)，需要高層重點(diǎn)參與、主導，高層更要具體參與到績(jì)效管理中，根據公司的當前的形勢，提出季度、年度的主要改進(jìn)方向，然后部門(mén)經(jīng)理、項目經(jīng)理需要層層落實(shí)將公司的改進(jìn)方向變成具體的行動(dòng)。
誤區四：關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標空泛化
在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒(méi)有實(shí)現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門(mén)與部門(mén)、員工與員工之間的指標缺乏內在的關(guān)聯(lián)性等。
很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標過(guò)于空泛化，只是根據現成的指標庫或模板生搬硬造，而沒(méi)有根據企業(yè)的戰略規劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導致考核結果的失真，并且很難獲得員工的認同。
同時(shí)每年度、每季度的績(jì)效目標都可以不同，不能一成不變，需要結合當前的工作重點(diǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整；績(jì)效指標的評價(jià)即可以縱向比，本季度的表現與上季度的表現比，同時(shí)采用橫向比，不同項目組對比、不同員工比，這樣可以反饋績(jì)效的提升。
誤區五：公司利益和員工利益未能與績(jì)效掛鉤
很多企業(yè)的文化都是要求“員工以企業(yè)為家”、強調員工的服務(wù)意識、奉獻意識等等，著(zhù)重強調員工對公司的貢獻，幾乎很少提公司對員工的回饋，尤其是研發(fā)加班多，任務(wù)重。
同時(shí)很多企業(yè)的績(jì)效考核結果應用性很差，有的企業(yè)考核結果與其他體系毫無(wú)關(guān)聯(lián)，使考核流于形式，長(cháng)此以往，最終導致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書(shū)面化的“走過(guò)場(chǎng)”，有的企業(yè)則矯枉過(guò)正，將考核結果濫加應用，使員工對考核心存恐懼，最終導致員工的業(yè)績(jì)不升反降。比較科學(xué)的績(jì)效考核結果的應用，應該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據員工的個(gè)性特征提供不同的應用模型，從而保證每次的考核結果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績(jì)效管理的意義。
誤區六：考核角度的片面性
很多企業(yè)推行績(jì)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)研發(fā)人員的業(yè)績(jì)好壞，而忽視了對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì )帶來(lái)不可忽視的惡果。比如如果產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的績(jì)效不好，但是其中部分的員工績(jì)效很好，那么這部分員工的績(jì)效是否應該評價(jià)為好呢？
其實(shí)，有很多指標是有關(guān)聯(lián)性的。一般，原則上我們認為團隊績(jì)效差的，必然導致團隊成員的績(jì)效差，不管其中個(gè)人表現如何，至少團隊成員績(jì)效好的概率是比較低的；團隊績(jì)效好的，團隊成員獲得好的績(jì)效的機率相對要大。
否則的話(huà)，會(huì )錯誤地引導員工培養過(guò)多的“個(gè)人意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協(xié)調關(guān)系；其次，它會(huì )產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績(jì)上存在一個(gè)“短木板”，而降低整個(gè)“業(yè)績(jì)桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績(jì)效考核體系，應該同時(shí)兼顧企業(yè)、團隊、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并通過(guò)一定的權重分配來(lái)準確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績(jì)。
誤區七：考核指標體系太大
很多企業(yè)看到業(yè)界標桿的研發(fā)績(jì)效管理模式，比如一套完善的KPI體系，光是團隊指標就有好幾十個(gè)，馬上就感覺(jué)自己以前的考核方式和指標有很大的漏洞，問(wèn)題很大，需要加以完善，比如補全自己的指標體系。于是花很大的精力來(lái)制定自己公司的績(jì)效管理體系。但是到了最后這么多的指標放在那兒成了一紙“空文”。
首先還是根本的問(wèn)題沒(méi)有解決：流程和項目管理體系必須是完善的，如果不具備這個(gè)基礎就談不上完善的績(jì)效管理，否則這些指標從何而來(lái)？含意是什么？期望達到的目標是什么？；其次這么多的指標，如何收集也成了一個(gè)大問(wèn)題，是不是需要IT的支撐？是不是需要進(jìn)行相關(guān)的指標分析？是不是值得投入額外的管理精力等等，都是公司必須提前考慮的方面，否則還不如就抓住幾個(gè)關(guān)鍵的指標，解決主要的問(wèn)題。