發(fā)布時(shí)間：2011-08-09 11:48:39
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據統計，一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生畢業(yè)時(shí)所學(xué)到知識過(guò)去可用16年，現在的有效期很難超過(guò)4年，也就是說(shuō)知識的保鮮期越來(lái)越短了。美國培訓與發(fā)展年會(huì )有一項統計數據：投資培訓的公司，其利潤的提升比其他企業(yè)的平均值高37%;人均產(chǎn)值比平均值高57%;股票市值的提升比平均值高20%.這些公司對培訓的投入通常是一般企業(yè)的1.5倍。種種現象表明，對企業(yè)來(lái)講，加強知識管理與更新，通過(guò)組織員工的培訓，確立新型的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀(guān)，以達到人力資源增值的目的，是最根本的、最有效的競爭法寶。
如何才能讓績(jì)效管理切實(shí)有效地實(shí)施，在企業(yè)管理中真正發(fā)揮積極作用是國內眾多企業(yè)在績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中的通病。病源主要在于，目前企業(yè)對績(jì)效管理的內涵及應用的認識還不夠全面、到位。建議您理清以下幾個(gè)觀(guān)念，進(jìn)而對企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)施進(jìn)行相應調整和改進(jìn)。
觀(guān)念之一：績(jì)效管理要有切實(shí)的目的性。
“為了提高員工和公司的績(jì)效”已成為績(jì)效管理的普適性口號。然而，目前國內實(shí)施績(jì)效管理的企業(yè)中真正能達到目標的寥寥無(wú)幾。有時(shí)，績(jì)效推行工作甚至會(huì )引發(fā)員工的不滿(mǎn)，對公司業(yè)績(jì)產(chǎn)生負面影響。其實(shí)，一個(gè)真正發(fā)揮作用的績(jì)效管理體系必須要有清晰而具體的績(jì)效管理目標，并以此為出發(fā)點(diǎn)設計與目標相匹配的績(jì)效管理體系。
每個(gè)企業(yè)由于文化不同、性質(zhì)不同、規模和發(fā)展階段不同，實(shí)行績(jì)效管理的具體目標并不一樣。若籠統地將績(jì)效管理目標都設為“提高績(jì)效”，在進(jìn)行體系設計時(shí)難免會(huì )出現偏差，導致重點(diǎn)不突出、賞罰不分明、資源平均分配造成浪費，企業(yè)的真正目標無(wú)法實(shí)現。唯有在目標明確的前提下，績(jì)效管理體系才有針對性，才可能產(chǎn)生出實(shí)際效果。
要得到什么就考核什么。企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標要能夠反映公司當前的戰略要求、近期業(yè)績(jì)目標、公司和部門(mén)的工作重點(diǎn)以及企業(yè)急需解決的問(wèn)題。其實(shí)，這也對企業(yè)的各層級領(lǐng)導者提出要求。作為領(lǐng)頭人，要時(shí)刻明確本公司或部門(mén)的目標和工作重點(diǎn)，并將訊息通過(guò)績(jì)效管理體系有效傳遞到下一層級員工身上，實(shí)現戰略的層層分解和層層落實(shí)。
觀(guān)念之二：考評指標體系并非越全越細越好。
國內許多做績(jì)效管理的企業(yè)大多有一個(gè)感觸，那就是考核方案的設計最后都聚焦在指標體系的設置上。如何挖空心思、想方設法完善考核指標體系，成了整個(gè)績(jì)效管理的重中之重。有人理所當然地認為，所有對崗位的要求都應放在績(jì)效考核指標里，這樣才算是對員工的全面評價(jià)，結果導致“德、能、勤、紀”事無(wú)巨細，甚至考核表上“遲到次數”、“衣整齊程度”、“語(yǔ)言文明”等指標一項不漏。事實(shí)上，過(guò)多的考核指標只會(huì )分散員工的關(guān)注重點(diǎn)，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績(jì)效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會(huì )加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無(wú)法識別和判斷個(gè)體和團隊的發(fā)展潛能，而這可能恰恰是組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。此外，指標設置的偏離，也常常致使我們看到組織需要的績(jì)效和獎勵的績(jì)效之間出現無(wú)關(guān)聯(lián)性，而這兩者之間的毫無(wú)聯(lián)系，極大地影響了組織的成功。
冗余的績(jì)效管理指標應該適當精簡(jiǎn)，真正體現KPI(KeyPerformanceIndicator)中的K(關(guān)鍵)。在選取指標時(shí)，應當遵守20/80原則，抓住體現企業(yè)80%的目標的20%的指標，否則，就有可能因小失大。
觀(guān)念之三：績(jì)效管理需要融入人力資源體系，以發(fā)揮協(xié)同效應。
績(jì)效管理必須與其他人力資源管理措施相配合，才能有效地發(fā)揮作用。目前國內企業(yè)的績(jì)效管理過(guò)程中，有這樣一個(gè)傾向：脫離其他人力資源管理內容，片面強調績(jì)效管理。這就使績(jì)效管理處于一種孤立無(wú)援的狀況，無(wú)法發(fā)揮應有的作用。沒(méi)有科學(xué)明確的職位說(shuō)明書(shū)，績(jì)效管理就失去了考評的基礎;沒(méi)有與之配套的薪酬體系、獎懲制度和職業(yè)生涯規劃，績(jì)效管理的成果就無(wú)法得以體現。所以，績(jì)效管理作為現代人力資源管理的核心內容之一，它的有效實(shí)施必須與企業(yè)的戰略目標、組織結構、職位分析、職位評價(jià)及薪酬體系等內容一致，形成有機整體，才能達到最佳效果。
另一種常見(jiàn)的傾向是期望績(jì)效管理取代一切管理工具，將其作用盲目地擴大化，什么都往績(jì)效這個(gè)框里放，導致企業(yè)績(jì)效管理步履維艱。其實(shí)，企業(yè)不能把績(jì)效管理，特別是把指標體系的框裝得太滿(mǎn)。企業(yè)要給指標歸類(lèi)，除了績(jì)效考核指標體系之外，所設立的指標還可以分為不同的體系，如干部任用考評體系、獎金體系等。只有分開(kāi)來(lái)做，變成幾套系統，一步一步去落實(shí)，才能做好。否則，把績(jì)效考核指標做得太復雜，大家會(huì )把績(jì)效考核作為額外的負擔而沒(méi)法落實(shí)，最后會(huì )以失敗告終。
績(jì)效管理只是企業(yè)管理的一只腳，將工作重心都放在這只“腳”上，它如何能承受如此之重?績(jì)效管理只可以解決本身能夠解決的問(wèn)題。企業(yè)管理，不僅僅是績(jì)效管理，還需要其他管理制度的支持與配合。