發(fā)布時(shí)間：2011-08-08 14:57:35
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總部員工月度考核和部門(mén)季度考核都進(jìn)行得很認真，從員工考核結果上看大家表現都很不錯；但是當年底到來(lái)的時(shí)候，老總卻發(fā)現集團整體績(jì)效只能是差強人意。
于是，年終總結會(huì )議上老總挨個(gè)打了各個(gè)部門(mén)的板子，但最終把問(wèn)題歸結在人力資源部主導的績(jì)效考核上，認為一定是人力資源部沒(méi)有認真執行考核，否則怎么會(huì )出現這種員工績(jì)效和企業(yè)整體績(jì)效背離的現象呢？
人力資源部經(jīng)理當然一肚子委屈，但也有口莫辯、無(wú)可奈何，然而更多的是茫然。
「分析」
1、這不是最壞的表現
據專(zhuān)家分析：這個(gè)案例里的情形不只發(fā)生在上面這家企業(yè)，其他企業(yè)只不過(guò)程度不同而已。當然，如果不是這位老總如此尖銳地指出這個(gè)問(wèn)題，放在大多數企業(yè)，只要績(jì)效管理還在一個(gè)周期接一個(gè)周期地繼續下去，或者說(shuō)這個(gè)游戲繼續玩下去，那么人力資源部雖然曉得其中情形，但樂(lè )見(jiàn)這種皆大歡喜的局面持續下去。
因此，在大多數企業(yè)存在的形式主義的績(jì)效管理——實(shí)際失效、但仍然被各種習慣力量支持而繼續“空轉”的績(jì)效管理，才是真正最有害的，因為這無(wú)異于企業(yè)神經(jīng)系統已經(jīng)處于麻痹狀態(tài)。因此，這家企業(yè)老總能夠一針見(jiàn)血地指出問(wèn)題，是有相當勇氣的。
2、對系統性的辯白
不得不說(shuō)，這個(gè)現象并非是人力資源部一個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，而是一個(gè)系統性問(wèn)題——任何時(shí)候把一個(gè)問(wèn)題歸為系統性都是正確的，因為世界本身就是相互聯(lián)系的，這三個(gè)字因此也常常被看作是學(xué)究式的、不著(zhù)邊際的問(wèn)題分析過(guò)程的前奏；反過(guò)來(lái)，那些將問(wèn)題片面簡(jiǎn)單化的解決方法卻廣受歡迎，或許某些單打一的解決方法在短期內、表面上是有效的，但也很有可能卻是將問(wèn)題積累和隱藏起來(lái)。因此，需要堅持系統思考，但問(wèn)題分析和建議也都必須更具體和貼近企業(yè)實(shí)際。
3、具體分析
正如上面所說(shuō)，企業(yè)績(jì)效管理失效的原因是系統性的，從企業(yè)戰略目標轉化為階段目標和企業(yè)總體計劃、企業(yè)總體計劃再分解和細化為部門(mén)和員工層面的具體行動(dòng)，每一個(gè)步驟都存在著(zhù)巨大的風(fēng)險，可能由于銜接問(wèn)題導致戰略目標實(shí)現受阻；同時(shí)，將各項目標轉化為指標時(shí)指標對工作本身的相關(guān)性和代表性、以及各級指標之間的關(guān)聯(lián)性，都是驚險一跳。那么還有什么理由說(shuō)，企業(yè)目標沒(méi)有實(shí)現就一定是績(jì)效管理的責任或就是某一環(huán)節的問(wèn)題呢？
當然，還必須強調的是，績(jì)效管理應當與上述企業(yè)管理過(guò)程緊密結合為一體，而不是一個(gè)與之平行的體外循環(huán)過(guò)程——這恰恰是大多數企業(yè)績(jì)效管理系統的實(shí)際情況。由于績(jì)效管理中要求績(jì)效必須可衡量，造成的一個(gè)結果就是什么可以衡量就衡量什么，而不是什么應該衡量就衡量什么；另外，很多企業(yè)績(jì)效管理結果應用過(guò)度強調與員工薪酬掛鉤，認為一掛就靈，甚至將此看作績(jì)效管理的目的。這些都造成績(jì)效管理與企業(yè)管理過(guò)程本身相脫離，演變?yōu)橐环N自體循環(huán)。這種自體循環(huán)的績(jì)效管理的只能一天天走向形式主義，并最終與企業(yè)戰略目標脫節。
「建議」
1、目標有機分解，并將精力花在計劃制定和統一認識上
很多企業(yè)的目標分解是一種線(xiàn)性的、機械式的分解。比如企業(yè)制定了一個(gè)利潤目標和銷(xiāo)售額目標，很多企業(yè)首要的就是將銷(xiāo)售額分解到各個(gè)分公司或銷(xiāo)售部、以及各銷(xiāo)售人員，這一分解被想當然地簡(jiǎn)單化，就是一道除法算術(shù)題；即使其中有討價(jià)還價(jià)，只不過(guò)是一個(gè)稍微復雜利益博弈過(guò)程而已。
這種“算術(shù)題”式的目標分解是沒(méi)有意義的。因為問(wèn)題的真正核心是，企業(yè)如何實(shí)現這一銷(xiāo)售額？
這時(shí)，一個(gè)清晰的戰略的重要性就顯露出來(lái)了，如果戰略清晰，那么企業(yè)就可以在戰略指導下確定出實(shí)現這一銷(xiāo)售額的明確路徑，或者干脆稱(chēng)之為“打法”；反之，那些沒(méi)有戰略、機會(huì )主義的企業(yè)在面對銷(xiāo)售額目標的時(shí)候總是不知如何下手，上下級之間就各自所“背（bei）”的銷(xiāo)售目標討價(jià)還價(jià)。
因此，企業(yè)各級管理者絕不僅僅是向下級下達目標這么簡(jiǎn)單，而是要清晰的告訴每一個(gè)員工，該目標應當如何實(shí)現，此時(shí)也就更容易就目標額水平達成一致；只不過(guò)各級管理者的層次不同而已，高層關(guān)注全局和戰略層面，中層管理者則須具體到執行層面。
比如，銷(xiāo)售目標一旦確定，就應當對企業(yè)的目標市場(chǎng)進(jìn)行分析，確定企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品、細分市場(chǎng)的現狀和機會(huì )，如何與對手展開(kāi)競爭，如何穩住局面、拓展商機；在目標市場(chǎng)確定和市場(chǎng)開(kāi)拓活動(dòng)確定的情況下，市場(chǎng)和銷(xiāo)售部門(mén)的具體銷(xiāo)售活動(dòng)相應進(jìn)行細化，比如針對細分市場(chǎng)上的重點(diǎn)客戶(hù)制定一對一的具針對性的策略，與競爭對手就一個(gè)個(gè)具體客戶(hù)展開(kāi)爭奪；接下來(lái)，到銷(xiāo)售人員層面則是要具體到日常層面的銷(xiāo)售活動(dòng)推進(jìn)上，針對各個(gè)客戶(hù)采取何種活動(dòng)，何時(shí)安排客戶(hù)拜訪(fǎng)、每次拜訪(fǎng)應當達成怎樣的進(jìn)展和目標，等等。
上述任務(wù)分解不是一個(gè)機械的、線(xiàn)性的分解過(guò)程，而是一個(gè)有機的、網(wǎng)狀的分解過(guò)程。通過(guò)這個(gè)分解過(guò)程，同時(shí)達成了一個(gè)重要結果，即將公司所有人員的思路統一起來(lái)，知道如何聚焦目標展開(kāi)行動(dòng)；當然，也有可能在任務(wù)分解的過(guò)程中，員工的細化工作導致重新修正目標。
2、圍繞績(jì)效目標分解將所有部門(mén)納入到企業(yè)運營(yíng)之中
除了上面的銷(xiāo)售部門(mén)，圍繞目標市場(chǎng)競爭，研發(fā)、制造以及各個(gè)職能部門(mén)采取怎樣的活動(dòng)也需要進(jìn)行具體分解。
研發(fā)部門(mén)就需要圍繞目標市場(chǎng)需求制定切實(shí)的研發(fā)計劃，當然研發(fā)也不僅僅來(lái)自于短期市場(chǎng)，而要基于中長(cháng)期戰略目標。
市場(chǎng)部門(mén)則需要圍繞目標市場(chǎng)開(kāi)拓和銷(xiāo)售活動(dòng)進(jìn)展制定具體的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃，比如廣告投放、渠道建設、市場(chǎng)活動(dòng)等等，這些也就落實(shí)到具體可執行的層面。
對于人力資源部，基于銷(xiāo)售目標，應當在招聘、培訓、以及人才培養方面如何配合也是需要明確的。例如，上面提到了各個(gè)層面銷(xiāo)售人員的具體活動(dòng)，不同銷(xiāo)售人員在哪些工作中存在障礙，這就是培訓需求的來(lái)源。
這樣就形成了一個(gè)結果，圍繞目標分解將一個(gè)企業(yè)的所有部門(mén)和活動(dòng)都納入了統一的企業(yè)運營(yíng)體系之中。職責只是指出了該部門(mén)、該崗位工作的領(lǐng)域，而沒(méi)有告訴每個(gè)部門(mén)和每個(gè)員工如何去行動(dòng)。比如人力資源部的培訓專(zhuān)員職責中包括“收集培訓需求、制定培訓計劃”，但這并沒(méi)有解決培訓需求、培訓計劃具體內容是什么的問(wèn)題。因此，很多企業(yè)單純從職責角度確定職能部門(mén)績(jì)效指標，那是一種靜態(tài)的考核方式。
3、目標分解的可執行必然是可衡量的
將一項工作分解、落實(shí)到可執行的層面，那么可衡量是自然的結果，至少更容易去衡量。問(wèn)題是很多企業(yè)并沒(méi)有將工作分解到這個(gè)層面，而試圖去衡量，那么考核內容、績(jì)效指標和標準的制定就是非常麻煩的問(wèn)題了；更有趣的是，很多企業(yè)績(jì)效指標的制定缺乏各級管理者的有效參與，而是由一群脫離于企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)管理的“專(zhuān)業(yè)人員”制定出來(lái)的，其可衡量性自然就成問(wèn)題了。這也就是前面所分析的工作目標本身和績(jì)效指標之間的脫節問(wèn)題。
換句話(huà)說(shuō)，各級管理者和崗位具體人員都非常明晰從企業(yè)整體目標分解而來(lái)的具體“打法”，那么所制定出來(lái)的各項工作計劃必然是具體而明確的，績(jì)效的可衡量性也因而是有保證的。反過(guò)來(lái)，作為管理者和下級都不清楚一項工作到底應當如何做，那么妄圖依靠績(jì)效管理去提升“績(jì)效”本身就可笑的。
4、績(jì)效指標真相
因此，績(jì)效指標更大程度上是一種對“打法”的明確定義和監測方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡計分卡的創(chuàng )始人將平衡計分卡的各項指標比作駕駛艙中的儀表盤(pán)，就是這個(gè)含義。在不明確目的地以及具體航線(xiàn)的前提下，高度、速度、油料表本身毫無(wú)意義。
但是，將有機的打法分解為指標是一項冒險行動(dòng)，因為指標只代表了工作目標的大部分或局部，而且可能削弱橫向各分目標、以及縱向分解的各層級目標相互之間的有機關(guān)聯(lián)。因此，無(wú)論是KPI還是平衡計分卡都非常強調指標之間的關(guān)聯(lián)性：KPI強調績(jì)效指標之間是相互關(guān)聯(lián)的，比如通過(guò)價(jià)值樹(shù)、以及關(guān)鍵成功因素等分析方法都是為了保證指標體系之間的關(guān)聯(lián)；而B(niǎo)SC更是直接提出了戰略地圖的概念，即實(shí)現指標之間相互關(guān)聯(lián)，指標之間構成路線(xiàn)以達到戰略目標實(shí)現。所以，那些支離破碎、東鱗西爪的指標是存在很大問(wèn)題的。
同時(shí)，工作內容轉化為指標這一步驟會(huì )產(chǎn)生一個(gè)大問(wèn)題，即指標的量化問(wèn)題。管理本身的不可能完全量化，因此指標的完全量化只能是奢望，決不能為了量化而量化。因此，指標之間的關(guān)聯(lián)性并非僅僅體現為數量計算關(guān)系，其內在邏輯性才是核心。比如持續而良好的客戶(hù)溝通無(wú)法和銷(xiāo)售額之間構成數量計算關(guān)系，但卻是可以確認的邏輯關(guān)系。
5、永遠無(wú)法取代的管理過(guò)程
接著(zhù)談上一問(wèn)題，管理本身就是無(wú)法完全量化的，實(shí)際上平衡計分卡就是在這一思想下產(chǎn)生和發(fā)展的。正是因為傳統的財務(wù)指標在衡量企業(yè)績(jì)效上的缺陷，卡普蘭和諾頓才開(kāi)發(fā)出具有劃時(shí)代意義的平衡計分卡。而我們目前則正在試圖將平衡計分卡指標化和全面量化。比如客戶(hù)層面，客戶(hù)滿(mǎn)意是一個(gè)重要內容，客戶(hù)滿(mǎn)意度則是一個(gè)指標，兩者并非完全是一回事；就一個(gè)具體客戶(hù)而言，其滿(mǎn)意度的測量難度非常大，但通過(guò)具體的商務(wù)推進(jìn)情況卻可以對其滿(mǎn)意度進(jìn)行判斷，每個(gè)一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員對于客戶(hù)滿(mǎn)意程度簡(jiǎn)直是心知肚明，他們不失時(shí)機地利用客戶(hù)滿(mǎn)意達成銷(xiāo)售就是明證。
因此，這些指標更重要的功能在于監測，戰略地圖、指標體系的功能更主要的也不在于兌現薪酬，而在于讓各級管理者獲得一個(gè)關(guān)于企業(yè)戰略執行情況整體概括、以及分析的工具和溝通的共同話(huà)語(yǔ)體系。
因此，不要再死盯著(zhù)績(jì)效指標不放，管理者持續的管理活動(dòng)才是價(jià)值創(chuàng )造的真正核心。那些指標的高高低低只是監測價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程的輔助工具。也不要再試圖去創(chuàng )造各種新名詞，PDCA、績(jì)效管理循環(huán)（績(jì)效計劃、跟蹤指導溝通、績(jì)效評估、績(jì)效反饋應用）和管理本身就是一回事，或者只是管理的具體表現形式。
「結論」
績(jì)效管理是一個(gè)系統性問(wèn)題，績(jì)效管理是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)緊密結合在一起的，而不是兩張皮；不熟悉企業(yè)運作、或者直白一點(diǎn)，不了解企業(yè)是如何賺錢(qián)的HR是不能勝任此項工作的。