發(fā)布時(shí)間：2012-01-10 15:58:32
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二十世紀初，社會(huì )生產(chǎn)力水平的不斷飛躍發(fā)展，社會(huì )生產(chǎn)組織形式多樣化和日趨激烈的市場(chǎng)競爭，為提高自身市場(chǎng)競爭能力和抵御風(fēng)險能力，以實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標而逐漸形成了以全面預算管理為重要組成部分的企業(yè)內容管理制度。經(jīng)過(guò)幾十年來(lái)的發(fā)展和演變，全面預算管理已發(fā)展成為一種現代企業(yè)管理模式。
目前，全面預算作為企業(yè)對整個(gè)經(jīng)濟活動(dòng)計劃、控制和評價(jià)的重要的管理方法體系，已被越來(lái)越多的企業(yè)應用于管理實(shí)踐，并取得了良好的效果。但也有不少企業(yè)對全面預算的現實(shí)作用和意義未能足夠重視，認為全面預算耗時(shí)耗力，且會(huì )在執行中產(chǎn)生很大偏差；或僅把預算作為“壓指標”的工具，或將預算作為單一管理手段，未能與企業(yè)的綜合管理系統融合統一起來(lái)二全面預算雖然耗時(shí)耗力，但它對企業(yè)戰略目標的實(shí)現、經(jīng)濟運行中的有效控制，暴露經(jīng)營(yíng)中的矛盾，解決矛盾、平衡資源，都是一個(gè)重要而有效的工具或手段。據此，本文就全面預算的編制重點(diǎn)、預算控制、目標管理及績(jì)效考核試作分析，并做出方案實(shí)施。
1預算的編制重點(diǎn)
在編制預算時(shí)，我們知道自己是在制定公司未來(lái)的一年或下一季度的營(yíng)業(yè)和財務(wù)計劃。它能激勵制定者去思考：價(jià)格、生產(chǎn)線(xiàn)、人員安排、額外所需設備以及同銀行進(jìn)行交涉等等一系列問(wèn)題。其編制重點(diǎn)包括四個(gè)方面。
1.1編制營(yíng)業(yè)預算
營(yíng)業(yè)預算由銷(xiāo)售預算、采購成本、銷(xiāo)售成本、存貨預算、營(yíng)業(yè)費用預算組成二銷(xiāo)售預算是總預算的起點(diǎn)，預計的損益表中的每一個(gè)要素都依賴(lài)于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，在銷(xiāo)售收入被確定后，就可以編制預計的損益表。營(yíng)業(yè)預算的結果是預計的損益表，表明一定時(shí)期內預計的收人、費用和利潤。
1.2編制資本支出預算
資本預算是正式分析長(cháng)期投資的一種決策方式。它將對公司購買(mǎi)的財產(chǎn)、工廠(chǎng)、設備等非常規業(yè)務(wù)事項的投資進(jìn)行預測和估算。一般需要考慮的有以下幾種要素：
（1）回收期。以歷年所獲的凈現金合計回收該項目投資所需的時(shí)間。
（2）會(huì )計報酬率。用該資產(chǎn)的營(yíng)業(yè)利潤除以投資額。
（3）凈現值。把所有的未來(lái)現金流入量和流出量按照一個(gè)最低的期望報酬率貼現為現值來(lái)計算貨幣的凈收益或損失的方法。
（4）內部報酬率。它是資本預算的另一個(gè)貼現現金的模型。
（5）貨幣的時(shí)間增值。眾所周知，貨幣的價(jià)值隨時(shí)間的推移而增值。越是長(cháng)期的投資此因素就越重要。
1.3編制財務(wù)預算
財務(wù)預算由現金預算和預計的資產(chǎn)負債表組成�，F金預算又稱(chēng)預計的現金收支表，由以下幾個(gè)部分組成：現金收入、用于采購的現金支出、用于營(yíng)業(yè)費用的現金支出、資本支出等。通過(guò)這些明細表，詳細地說(shuō)明了從初始現金余額到終結現金余額的全過(guò)程�，F金收支以收入與費用為依據，因此，現金預算通常于預計的利潤表之后編制。全面總預算的最后一步是編制資產(chǎn)負債。損益表、資本支出預算和現金預算都是編制資產(chǎn)負債表的基礎。財務(wù)預算的結果是預計的資產(chǎn)負債表，它給出了預計的資產(chǎn)、負債和所有者權益。預計的財務(wù)報表的格式與普通報表相類(lèi)似，唯一的區別是它列出的數字不是實(shí)際數而是預算數。最重要的預算資料是預計的損益表、預計的現金收入匯總表、預計的資產(chǎn)負債表。高層管理人員分析這些報表，以保證所有的預算數字都與公司的目標與實(shí)際狀況相一致。
1.4敏感分析和彈性預算
全面預算是計劃組織活動(dòng)的模型。但實(shí)際結果往往與計劃的結果存在一定的差異，因此管理者通過(guò)分析這種差異來(lái)計劃各種各樣的可能值。敏感分析是一項能夠回答預期值未能達到或基本假設發(fā)生變化時(shí)其結果將如何的技術(shù)。運用計算機的數據表程序來(lái)編制全面預算的明細表及主表。管理者和會(huì )計人員通過(guò)改變某些數字就能解決一些不確定的因素，計算機能夠自動(dòng)編制一個(gè)包括各種變化情況的預算。它的高效性使得敏感分析成了一項有效的計劃工具。為了能夠詳細地分析業(yè)績(jì)，管理者經(jīng)常使用彈性預算。彈性預算是按照各種業(yè)務(wù)水平編制的系列預算，它表明廠(chǎng)收入費用如何隨業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而變動(dòng)。管理者為了分析所有可能業(yè)務(wù)范圍內——本、景、利的變動(dòng)關(guān)系，通常在正式的預算形成之前運用彈性預算。
2預算的控制
預算目標的實(shí)現，需要全體員工的共同努力，每一位管理人員都應該負責公司的某一部分業(yè)務(wù)計劃與控制工作。怎樣來(lái)評價(jià)管理者和他們從事的業(yè)務(wù)呢？那就是對比每一責任中心的實(shí)際數與計劃數（預算數）。責任中心是組織內部的一個(gè)特定單位，其管理者運用責任會(huì )計系統這門(mén)技術(shù)來(lái)衡量與評價(jià)管理人員的業(yè)績(jì)。責任會(huì )計系統是一種輔助性的管理活動(dòng)，它通過(guò)制定責任給下級管理人員，用提供評價(jià)業(yè)績(jì)的方法來(lái)幫助上層主管控制各分公司、各級部門(mén)的活動(dòng)。具體設置哪些責任中心和將哪些部門(mén)歸為何種中心監管，應根據企業(yè)的不同性質(zhì)或作業(yè)特點(diǎn)而定。統一到預算責任的目標上，責任中心可分為三類(lèi)：成本中心、利潤中心、投資中心。
（1）成本中心因為這些部門(mén)不形成或者不考核其收入，而著(zhù)重控制其發(fā)生的成本
（2）利潤中心這些單位的管理人員對利潤（收入減費用）負責。利潤中心需要匯報收入和費用兩部分內容
（3）投資中心為了計算投資報酬率（利潤除以投資額），在投資中心的報告中，除了收入和費用外，還應反應投資額。投資決策者可通過(guò)定期的責任會(huì )計報告，對比實(shí)際投資報酬率與預期報酬率來(lái)評價(jià)投資方案。
3目標管理
目標管理預算是年度戰略和經(jīng)營(yíng)計劃的數字化，又是目標管理的預期和基礎。因此為了使預算目標能夠實(shí)現，必須對與預算相關(guān)的事件實(shí)現目標管理（MBO）。公司每年預算完成后，行政總部組織各部門(mén)編制下一年度的工作目標展開(kāi)圖，可將各部門(mén)、各個(gè)員工的工作事件（日標）、完成的目標值、完成的措施、主管部門(mén)、負責人，何時(shí)完成等內容編成一份工作目標圖。在進(jìn)行各部門(mén)工作目標分解時(shí)，必須充分運用目標管理的SMART原則，即目標必須是具體的、可以衡景的、可以達到的、與其他目標相關(guān)和具有明確截至期限來(lái)編制目標圖。公司在各部門(mén)的范圍內實(shí)施目標管理不但有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來(lái)的績(jì)效考核提供了依據和標準，使對員工的考核更加科學(xué)化、規范化、系統化，更能保證考核的公開(kāi)、公平與公正。
預算的控制預算目標的實(shí)現，需要全體員工的共同努力，每一位管理人員都應該負責公司的某一部分業(yè)務(wù)計劃與控制工作。怎樣來(lái)評價(jià)管理者和他們從事的業(yè)務(wù)呢？那就是對比每一責任中心的實(shí)際數與計劃數（預算數）。責任中心是組織內部的一個(gè)特定單位，其管理者運用責任會(huì )計系統這門(mén)技術(shù)來(lái)衡量。
4業(yè)績(jì)評價(jià)
業(yè)績(jì)評價(jià)一個(gè)部門(mén)或一項業(yè)績(jì)的好壞既可以通過(guò)實(shí)際與預算的對比來(lái)評價(jià)，也可以通過(guò)實(shí)際與過(guò)去來(lái)評價(jià)。一般來(lái)講，預算是比較好的基準，因為同過(guò)去的業(yè)績(jì)相比時(shí)，公司的經(jīng)營(yíng)及所處的環(huán)境可能已經(jīng)發(fā)生了變化；而預算是以公司的現狀為基礎，考慮了已發(fā)生的變化情形。管理人員通過(guò)業(yè)績(jì)報告來(lái)調整業(yè)務(wù)活動(dòng)。如果是銷(xiāo)售部門(mén)的責任，管理者應決定采用何種方式予以改進(jìn)�；驅N(xiāo)售人員的工資同銷(xiāo)售收入掛鉤，或者考慮增加廣告投入。管理者為實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標運用預算進(jìn)行計劃和控制。預算與實(shí)際的對比是一項重要的工作，通過(guò)二者的比較，可以找出差距和癥結的所在。
不切實(shí)際的預算指標會(huì )挫傷員工的士氣。因此邀請一些員工來(lái)參與相應的預算編制工作很有意義。當雇員認為預算的目標接近公平時(shí)，激勵性最強。用這樣的預算指標來(lái)考評雇員的業(yè)績(jì)效果最佳。同時(shí)編制的過(guò)程有助于管理工作觸及一些更為具體的問(wèn)題，以便作更合理的調整。
5全面預算管理對企業(yè)的影響
5.1積極效果
（1）企業(yè)創(chuàng )建了完整的全面預算管理體系，企業(yè)員工的預算觀(guān)念明顯增強。
（2）企業(yè)的一切經(jīng)濟活動(dòng)均納入預算管理體系之中，改變了過(guò)去財務(wù)預算和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)兩張皮的現象。
（3）全面預算管理系統地調整了各部門(mén)利益關(guān)系，為合理授權提供了平臺，使公司高層能擺脫日常事務(wù)性工作，有時(shí)間考慮企業(yè)的重大問(wèn)題。
（4）全面預算管理加強了公司的過(guò)程監控尤其是成本費用控制和資金控制，有效提高了資金的使用效率。
（5）將三項資金占用、存貨周轉和應收賬款周轉納入預算考核指標體系并給予較大的權重，營(yíng)運資本管理狀況明顯好轉。
（6）預算考核指標體系逐漸引導責任中心行為。
5.2主要注意事項
（1）由于市場(chǎng)的很大不確定性加上公司沒(méi)有很好地開(kāi)展市場(chǎng)研究，年度預算的準確度受到很大影響，造成季度預算時(shí)不少指標要進(jìn)行修正。
（2）公司利用預算手段整合和分配資源的意識不強。各部門(mén)都在爭奪資源，但總部在預算資源分配時(shí)沒(méi)有很好地貫徹“戰略”理念和“價(jià)值”理念。預算整合和分配資源水平的提升將是下一年度全面預算管理關(guān)注的重點(diǎn)。
（3）由于信息化手段不充分，預算信息傳遞不及時(shí)，影響了預算分析和管理改進(jìn)的時(shí)效性。
（4）公司的管理基礎工作（消耗定額、工時(shí)定額、動(dòng)能定額、價(jià)格體系等）還需進(jìn)行完善和提升，否則將影響預算的準確度和預算功能的發(fā)揮。
來(lái)源：金融網(wǎng)