發(fā)布時(shí)間：2012-01-09 17:04:21
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一、績(jì)效管理系統的要素
績(jì)效管理是依據主管與員工之間達成的協(xié)議來(lái)實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過(guò)程。該協(xié)議對員工的工作職責、工作績(jì)效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問(wèn)題作出了明確的要求和規定。
脫離績(jì)效管理體系的考核之所以難以發(fā)揮其應有的功能，甚至被考核雙方私下里說(shuō)成是“浪費時(shí)間”�！白咝问健�、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續動(dòng)態(tài)的溝通�？�(jì)效管理的實(shí)質(zhì)則在于通過(guò)持續動(dòng)態(tài)的溝通達到真正提高績(jì)效、實(shí)現部門(mén)或企業(yè)目標，同時(shí)促使員工發(fā)展。
績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，該系統包括如下幾部分：
�。�.績(jì)效計劃：即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務(wù)的重要性等級和授權水平、績(jì)效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達成共識的過(guò)程，是整個(gè)績(jì)效管理體系中最重要的環(huán)節。
許多人有這樣的誤解：績(jì)效管理體系中最重要的環(huán)節在于績(jì)效考核。實(shí)則不然——制訂績(jì)效計劃才是最重要的�？�(jì)效計劃的作用在于幫助員工找準路線(xiàn)，認清目標，具前瞻性，而孤立的績(jì)效考核則是在績(jì)效完成后進(jìn)行評價(jià)和總結，具回顧性。
2.動(dòng)態(tài)、持續的績(jì)效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計劃。這是績(jì)效管理體系的靈魂與核心。
3．績(jì)效評價(jià)：納入績(jì)效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。原因有二，一是在充分參與績(jì)效計劃和績(jì)效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績(jì)效管理不是和他們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績(jì)效，他們因此會(huì )少些戒備，多些坦率；二是考核不會(huì )出乎意料，因為在平時(shí)動(dòng)態(tài)、持續的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績(jì)情況和經(jīng)理基本達成共識，此次績(jì)效考核只是對平時(shí)討論的一個(gè)復核和總結。此時(shí)，經(jīng)理已從“考核者”轉變?yōu)椤皫椭摺焙汀盎锇椤��？己嗣嬲劦哪康氖枪膭顔T工自我評價(jià)，運用數據、事實(shí)來(lái)證明。經(jīng)理同樣也可用數據、事實(shí)來(lái)證明自己的觀(guān)點(diǎn)。如果績(jì)效計劃和績(jì)效溝通認真執行，則考核時(shí)產(chǎn)生嚴重分歧的可能性很小。
需注意的是，若采用等級評定考核法，則應對各等級的含義定出操作性的解釋后再開(kāi)始評價(jià)，否則只能制造矛盾、浪費時(shí)間。另外，不必在數字上過(guò)分斤斤計較，因為真正有助于提高績(jì)效的不是績(jì)效考核，而是績(jì)效管理過(guò)程中溝通的質(zhì)量和水平！
4.績(jì)效診斷與輔導：一旦發(fā)現績(jì)效低下，最重要的就是找出原因�？�(jì)效不佳的因素可以分成兩類(lèi)：一類(lèi)是個(gè)體因素，如能力與努力不夠等；一類(lèi)是組織或系統因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴重等�？�(jì)效診斷應當先找出組織或系統因素，再考慮個(gè)體因素。員工是查找原因的重要渠道，但要努力創(chuàng )造一個(gè)以解決問(wèn)題為中心的接納環(huán)境，必須確保員工不會(huì )因為吐露實(shí)情而遭懲罰。一旦查出原因，經(jīng)理和員工就需要齊心協(xié)力排除障礙，此時(shí)，經(jīng)理充當了導師、幫助者的角色，稱(chēng)之為輔導。
5.又回到起點(diǎn)——再計劃：完成了上述過(guò)程之后，績(jì)效管理的一輪工作就算結束了。
二、績(jì)效管理的靈魂與核心——績(jì)效溝通技術(shù)
不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績(jì)效的團隊，再完美的考核制度都無(wú)法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來(lái)的消極影響。良好的績(jì)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績(jì)效�？�(jì)效溝通的方法可分為正式與非正式兩類(lèi)。正式是事先計劃和安排的，如定期的書(shū)面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會(huì )等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。在實(shí)際應用時(shí)最好同時(shí)靈活運用多種溝通方式。無(wú)論采用何種溝通方式，以下溝通技術(shù)都將有助于改善績(jì)效溝通。
�。ㄒ唬﹥A聽(tīng)技術(shù)
在進(jìn)行績(jì)效溝通時(shí)，主管經(jīng)理可從如下角度培養自己的傾聽(tīng)素質(zhì)：
1.呈現恰當而肯定的面部表情。作為一個(gè)有效的傾聽(tīng)者，經(jīng)理應通過(guò)自己的身體語(yǔ)言表明對下屬談話(huà)內容的興趣�？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當的目光接觸，無(wú)疑顯示：您正在用心傾聽(tīng)。
2.避免出現隱含消極情緒的動(dòng)作�？词直�、翻報紙、玩弄鋼筆等動(dòng)作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關(guān)注。
3.呈現出自然開(kāi)放的姿態(tài)�？梢酝ㄟ^(guò)面部表情和身體姿勢表現出開(kāi)放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時(shí)上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書(shū)本等。
4．不要隨意打斷下屬。在下屬尚未說(shuō)完之前，盡量不要做出反應。在下屬思考時(shí)，先不要臆測。仔細傾聽(tīng)，讓下屬說(shuō)完，您再發(fā)言。
(二)績(jì)效反饋技術(shù)
管理者可從如下角度礪煉自己的反饋技術(shù)：
�。保鄦�(wèn)少講。發(fā)號施令的經(jīng)理很難實(shí)現從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績(jì)效溝通時(shí)遵循80／20法則：80％的時(shí)間留給員工，20％的時(shí)間留給自己，而自己在這20%的時(shí)間內，又80%的時(shí)間在發(fā)問(wèn)，20％的時(shí)間才用來(lái)“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。換言之，要多提好問(wèn)題，引導員工自己思考和解決問(wèn)題，自己評價(jià)工作進(jìn)展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何如何。
2.溝通的重心放在“我們”。在績(jì)效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們如何解決這個(gè)問(wèn)題？”“我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說(shuō)，“我如何才能幫助您？”
�。常答亼唧w。管理者應針對員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象�！蹦＠鈨煽傻姆答伈粌H起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。
�。矗畬κ虏粚θ�，盡量描述事實(shí)而不是妄加評價(jià)。當員工做出某種錯誤或不恰當的事情時(shí)，應避免用評價(jià)性標簽，如“沒(méi)能力”、“失信”等，而應當客觀(guān)陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對該事實(shí)的感受。
�。担畱獋戎厮枷�、經(jīng)驗的分享，而不是指手劃腳地訓導。當下屬績(jì)效不佳時(shí)，應避免說(shuō)“你應該……，而不應該……”這樣會(huì )讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：“俄當時(shí)是這樣做的……”
�。叮盐樟紮C，適時(shí)反饋。當員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應及時(shí)表?yè)P和激勵。
三、績(jì)效管理面臨的挑戰
由“績(jì)效考核”到“績(jì)效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著(zhù)管理理念的深刻變革。習慣了傳統的報表和文字式的“紙上”考核，一旦要面對面地與員工探討績(jì)效問(wèn)題，經(jīng)理們的第一反應可能是逃避。的確，“紙上”考核帶來(lái)的人際沖突和緊張已經(jīng)使經(jīng)理們恨不得退避三舍了，更何況現在要面對面地探討如此令人尷尬和敏感的績(jì)效問(wèn)題！另外，經(jīng)理們會(huì )以“沒(méi)有時(shí)間”為由排斥績(jì)效管理。
因此，宣傳、滲透績(jì)效管理的理念，消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導考核雙方認識到，首先，實(shí)施績(jì)效管理的唯一目的是幫助員工個(gè)人、部門(mén)及企業(yè)提高績(jì)效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時(shí)有效地解決問(wèn)題，而不是為了批評和指責員工；其次，績(jì)效管理雖表面上關(guān)注績(jì)效低下問(wèn)題，卻旨在成功與進(jìn)步；最后，績(jì)效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間，卻因防患于未然避免了日后“火災”的慘重代價(jià)，而聲稱(chēng)沒(méi)有時(shí)間的管理者目前或許正忙于“撲救大火”！
來(lái)源: 國研網(wǎng)