發(fā)布時(shí)間：2012-01-06 17:10:15
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經(jīng)理在員工獎勵方案中被賦予很大的信任，然而往往還是不能實(shí)現他的目標：激勵團隊。獎勵是大家所公認的激勵措施，特別在銷(xiāo)售領(lǐng)域，因為他們常說(shuō)這樣一種激勵法則——“激勵需要認可”。然而，要使獎勵發(fā)揮應有的作用，我們需遵守以下一些基本規則：
* 獎勵必須是每個(gè)人都有能力“爭取”到的。
* 獎勵必須要公開(kāi)的授獎。如果只有獲獎?wù)吆退麄兊慕?jīng)理知道獎勵的結果，那么獎勵就失去了它的價(jià)值。
* 最好的獎勵方式具有高名譽(yù)價(jià)值和低金錢(qián)價(jià)值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的獎勵方案之一是“銷(xiāo)售人員的月獎勵”——獲獎?wù)弑皇谟枰粋�(gè)證書(shū)和一個(gè)展示在他們寫(xiě)字臺上的價(jià)值2美元的橡皮鴨模型。另一個(gè)成功的方案：獲獎?wù)叩玫降莫剟钍且淮闻cCEO共進(jìn)午餐的機會(huì )，在吃飯時(shí)CEO將請獲獎?wù)哒務(wù)勊麄兊墓ぷ鳌?br /> * 現金獎勵是一種沒(méi)有激勵性的、拙劣的激勵方式。如果職員得到了現金紅利的獎勵，他們可能會(huì )過(guò)分依賴(lài)于金錢(qián)，并提前花費，而且只會(huì )把它當作綜合工資的一部分。
* 傭金激勵方案的作用要謹慎看待。傭金激勵方案對那些有關(guān)人員而言很起作用；然而對于那些沒(méi)有關(guān)聯(lián)的人往往會(huì )降低激勵效用。這種方案的成本也是很高的，并且很難管理，容易退化為無(wú)秩序，從而失去動(dòng)力。
* 獎勵方案應當是短期的，并且要與銷(xiāo)售周期相聯(lián)系。正如目標一樣，如果在評獎之前將獎勵方案限制在三個(gè)月的范圍內，將會(huì )起到最佳的效果。當與銷(xiāo)售周期（如產(chǎn)品發(fā)布期、周期性的低迷期）結合時(shí)效果更理想。
但是馬斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和歸屬需求和自我實(shí)現）怎樣呢？這些需求，與受尊重需求一樣，是很難通過(guò)金錢(qián)來(lái)實(shí)現的，并且在大多數情況下根本就不可能實(shí)現。安全需求通常通過(guò)工作安全和邊際利益來(lái)滿(mǎn)足；地位和歸屬需求能夠通過(guò)在本地社區中的地位和在企業(yè)中具有團隊的成員資格來(lái)實(shí)現；受尊重的需求是諺語(yǔ)“認可需求”的另一種說(shuō)法；而自我實(shí)現需求則是通過(guò)需要創(chuàng )造力的挑戰性工作來(lái)滿(mǎn)足的。
為了讓你的團隊能充分受到激勵，他們需要滿(mǎn)足每一個(gè)層次的個(gè)人目標和需求等級中的每一個(gè)層次需求。顯然，每一個(gè)人在任何一段時(shí)間內都將關(guān)注一個(gè)不同層次的需求滿(mǎn)足，并通過(guò)不同的因素來(lái)獲得激勵。如果他們感到處于危險邊緣時(shí)，他們可能會(huì )重新關(guān)注一個(gè)較低的需求。研究表明，直到人的每一個(gè)需求得到滿(mǎn)足時(shí)，人才會(huì )不去關(guān)注更高層次的滿(mǎn)足。然而，很少有證據來(lái)說(shuō)明：人在瞄準更高一層需求之前必須要保證上一層的所有需求都得到滿(mǎn)足。
作為一個(gè)績(jì)效經(jīng)理，你總是需要意識到這樣一個(gè)事實(shí)：隨著(zhù)時(shí)間的流逝，用來(lái)激勵人的方式要發(fā)生變化，并且你應該使用不同的（盡管經(jīng)常類(lèi)似）激勵方式來(lái)激勵你團隊中的每一個(gè)成員。
然而理論需要完備。讓我們來(lái)看看“激勵的十大法則”，可以讓你能夠勾畫(huà)出一個(gè)有關(guān)“你必須做什么來(lái)激勵你的團隊成員”的完美藍圖。
激勵的十大法則
1. 我們需要自身激勵來(lái)激勵他人
除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著(zhù)與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動(dòng)力；相反如果你滿(mǎn)腔熱情，你的手下必然也會(huì )充滿(mǎn)活力。
要想避免對下屬和員工的負面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發(fā)揚一種積極的情緒和態(tài)度，并把你的熱情投入到手頭上的工作中。當你因個(gè)人問(wèn)題、疾病、家庭危機等等而情緒低落時(shí)，為避免把你臨時(shí)缺乏激情的狀態(tài)擴散到你的團隊中，我的建議是：給自己安排一些需要獨自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴謹的做事，他們就不會(huì )頻頻打擾。
2. 激勵需要一個(gè)目標
除非一個(gè)人真正知道他身在何處，否則，他將無(wú)法知道該向哪一個(gè)方向努力。人們需要了解自己努力達到的目標是什么，并且真正愿意實(shí)現它——才有可能受到激勵。
3. 激勵分為兩個(gè)階段
* 找到與團隊目標相關(guān)的個(gè)人目標
* 向他們展示如何實(shí)現目標
關(guān)鍵在于找到與團隊目標相關(guān)的個(gè)人目標。作為一個(gè)績(jì)效經(jīng)理，你的目標是激勵你的手下，只有這樣才能實(shí)現團隊目標（畢竟那是你獲得的獎賞——也是你的直接責任）。
4. 激勵機制一旦設立，永不放棄
這是一個(gè)不幸的真理，也是許多經(jīng)理所忽視的。他們認為只要在開(kāi)始階段激勵了員工，員工就會(huì )永遠受到激勵。但事實(shí)上，隨著(zhù)時(shí)間的流逝，激勵水平逐漸下降；一般在三到六個(gè)月時(shí)間內下降到零。
你需要認識到這一點(diǎn)，做一個(gè)專(zhuān)業(yè)的激勵員，通過(guò)定期的團隊會(huì )議、明確的溝通、認可和經(jīng)常性的一對一反饋，源源不斷地將你的激勵灌輸到團隊之中。
5. 激勵需要認可
根據馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿(mǎn)足，社會(huì )認可的需求就會(huì )提高。事實(shí)上，心理學(xué)家已經(jīng)發(fā)現，人為得到公眾的認可甚至比為了金錢(qián)付出的還要多得多。人們渴望公認；并且一旦他們贏(yíng)得了認可，必須是明朗、公開(kāi)和迅速的給予承認。
認可的授予必須是給予某種結果，而不是某種努力。必須避免授予員工“好職工”或“企業(yè)最有貢獻獎”（過(guò)于寬泛的稱(chēng)號），這樣的“公認”將在被授予者和其他人的眼里“貶值”。
6. 參與激勵
參與一個(gè)特殊的項目或者團隊將具有很高的激勵效果。為某一個(gè)事業(yè)而努力的團隊成員會(huì )忠于團隊的目標。
7. 看到自身的進(jìn)步能夠激勵人
看到自己向目標奮進(jìn)的道路上所取得的進(jìn)步，人們會(huì )獲得很高的激勵——我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進(jìn)步讓我們體驗到成功——未來(lái)的成功建立在一個(gè)成功體驗的基礎上。
8. 只有人人都有優(yōu)勝的可能，競爭才能激勵員工
競爭頻繁應用于激勵中，但是只有每一個(gè)擁有平等獲勝的機會(huì )時(shí)，才真正起作用。否則，競爭能夠激勵優(yōu)秀員工，但同時(shí)會(huì )降低其他員工的動(dòng)力。這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)依據目標百分比來(lái)測量競爭績(jì)效而避免。當進(jìn)行競爭時(shí)，許多組織將目標定為一個(gè)絕對目標，例如一個(gè)銷(xiāo)售競爭獲獎?wù)呖赡苁窃谝欢ㄤN(xiāo)售期中銷(xiāo)售額最大的員工。這對于一個(gè)新組建的團隊而言可能會(huì )降低人們的動(dòng)力，因為與優(yōu)勝者相比，新加入銷(xiāo)售隊伍的員工會(huì )認為優(yōu)勝者總會(huì )獲勝，所以和他們競爭就毫無(wú)意義了。相反，如果優(yōu)勝者屬于那些相對于自身銷(xiāo)售目標而超出額度最大的銷(xiāo)售員，這樣人人都有可能獲得優(yōu)勝，因為新手的目標較之于優(yōu)異銷(xiāo)售員的目標也低，這樣兩種人都會(huì )產(chǎn)生競爭的動(dòng)力來(lái)超過(guò)自己的目標，獲得勝利。
9. 每一個(gè)人的身上都存在激勵的火花
與通常的信念（和觀(guān)察）相反，每個(gè)人身上都存在一個(gè)激勵的火花。每個(gè)人都能得到激勵，一些人可能比其他人更容易被激勵；但是火花在哪兒——作為一名績(jì)效經(jīng)理你不得不尋找火花并進(jìn)行培育，再將其貫徹到方案中。既然你的團隊激勵是一個(gè)首要的管理職責，如果你想獲得成功，在團隊每個(gè)成員的身上尋找火花已經(jīng)成為一項重要的活動(dòng)。
10. “團隊歸屬”激勵
作為團隊中的成員之一，你肯定會(huì )為了一個(gè)團隊的目標而工作——當然，他們必須已經(jīng)“向往”那個(gè)目標。
來(lái)源: 《中國企業(yè)家》