發(fā)布時(shí)間：2011-12-15 17:07:44
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A公司是一家醫藥行業(yè)上市企業(yè)，后來(lái)走上了多元化經(jīng)營(yíng)的道路，重新組建了以原來(lái)業(yè)務(wù)為主的A1公司和根據市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新藥的A2公司，A2公司的經(jīng)營(yíng)效益好于A(yíng)1公司，員工的薪水、獎金、福利也都高于A(yíng)1公司，但這兩個(gè)公司卻一樣都存在人員流失嚴重，員工積極性不高的問(wèn)題。
經(jīng)過(guò)診斷，發(fā)現兩個(gè)公司雖然獨立發(fā)展、獨立經(jīng)營(yíng)，但在公司管理觀(guān)念和管理制度上沒(méi)有什么不同，在薪酬結構、薪酬體系設計的上更是格外相似。
首先，薪酬設計上存在內在不公平。兩家公司對管理層都很重視，給中層管理者高于基層主管數倍的工資。而基層主管做為技術(shù)骨干與一般員工基本沒(méi)有差別，但職責上卻存在一個(gè)急劇升高的陡坡，這種收入與職責的不對等是造成員工業(yè)務(wù)骨干即基層主管流失的重要原因。此外收入分配還存在著(zhù)橫向的不公平，不同部門(mén)同級職位薪酬上存在“一刀切”，但實(shí)際上，各個(gè)部門(mén)間在專(zhuān)業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問(wèn)題能力的要求上有很大差異。
其次，薪酬設計不具有外在競爭性。人才市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)人才的稀缺性造成其人才的市場(chǎng)價(jià)格遠遠高于其在企業(yè)內所處的工資水平。
第三，考核流于形式，與員工收入不掛鉤。A2公司每月都進(jìn)行考核，但與員工收入沒(méi)有聯(lián)系，干好干壞一個(gè)樣。
針對這些情況，管理專(zhuān)家指出，激勵員工光有高收入是不行的，還需要建立一套科學(xué)有效的薪酬支持體系。根據公司的“病情”，建議公司進(jìn)行一系列的薪酬體系改革。
這個(gè)案例涉及到一個(gè)公司應該如何制定本公司的薪資福利政策、建立一套有效的薪資福利體系這樣一個(gè)基本的問(wèn)題。
德勤國際咨詢(xún)公司鄭力子先生在接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，企業(yè)在制定薪酬政策時(shí)應主要從三個(gè)方面來(lái)考慮，即薪酬的對外競爭性，薪酬對內公平性及公司本身的支付能力。
薪酬政策的對外競爭性
為了保持公司在行業(yè)中薪資福利的競爭性，吸引優(yōu)秀的人才加盟。公司每年薪資福利部門(mén)的一項重要工作就是參加薪酬調查，了解業(yè)態(tài)相近的公司在薪資福利方面的數據，以此為參數調整本年度公司的薪資福利政策。除了參加每年一度的薪酬福利調查之外，公司還會(huì )根據需要為某一特殊職位專(zhuān)門(mén)聘請專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司做相關(guān)數據的調查，所謂知己知彼，百戰不殆。
但這是否意味著(zhù)公司只有支付最高的薪酬才能吸引最優(yōu)秀的員工呢？在摩托羅拉、IBM公司，他們所支付的薪酬在同行業(yè)中并不是最高的，但卻吸引了他們所需要的優(yōu)秀人才。
睿創(chuàng )管理咨詢(xún)高級顧問(wèn)張悅光女士說(shuō)，各個(gè)公司在薪酬支付政策上很不相同，在一些公司，他們的薪酬政策是給最優(yōu)秀的人才支付最有競爭力的薪酬，他們認為他們的人才是最優(yōu)秀的，薪酬當然是最好的，但在另外一些公司里，他們可以支付很高的薪酬，但是它們在薪酬支付上不占先，卻同樣可以吸引到最優(yōu)秀的員工，公司的企業(yè)文化、公司的名氣，員工在公司的發(fā)展機會(huì )、公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，這些使員工并不會(huì )因為公司的薪酬不是最高而不加入這個(gè)公司。
現就職于一家著(zhù)名外企的人力資源經(jīng)理琳娜說(shuō)，吸引人才，薪酬是一個(gè)重要因素，但決定員工最后選擇的往往是公司整體的環(huán)境。
當然從老板的角度講，薪酬支付是他吸引人才、留住所需優(yōu)秀人才的手段，如果不花很多錢(qián)也能吸引人才和激勵員工，何樂(lè )不為？
薪酬設計一定要結合公司的實(shí)際
看著(zhù)大公司五花八門(mén)的薪酬福利計劃，是否讓你有些眼花繚亂，你是否也想過(guò)“搬”過(guò)來(lái)幾招試試？
管理專(zhuān)家建議我們這樣做一定要慎重，單純講一項薪酬計劃好與不好是幼稚的，適不適合公司狀況這一點(diǎn)很重要。
這讓我想起最近一次關(guān)于人力資源未來(lái)發(fā)展趨勢的討論，一位發(fā)言者說(shuō)，人力資源的各個(gè)職能目前有外包掉的趨勢，但是薪資福利工作可能是留給人力資源部的一個(gè)“鐵飯碗”。原因是外面的人無(wú)論如何也不會(huì )有本公司的人更了解公司的狀況。這一點(diǎn)也說(shuō)明了薪酬福利設計結合公司實(shí)際和適合公司的重要性。
琳娜說(shuō)，公司制定薪酬福利的指導思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個(gè)公司目標不同、在市場(chǎng)的狀況不同、員工的需要不同、公司的預算不同、公司之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗。
鄭力子先生認為，在企業(yè)的不同階段、在不同類(lèi)型的企業(yè)中激勵的重點(diǎn)會(huì )有所不同，比如企業(yè)在投資階段，人力資源、財務(wù)部門(mén)很重要，而在以成本為中心的企業(yè)如貝爾實(shí)驗室，研發(fā)開(kāi)拓人員很重要，是激勵的重點(diǎn)，但在以利潤為中心的企業(yè)，銷(xiāo)售人員就成為了激勵的重點(diǎn)。
重視員工的福利愿望
有關(guān)的調查數字顯示，在相當多的公司里，薪酬福利計劃一經(jīng)制定，就許多年“躺”在上面睡大覺(jué)，很少有人花心思去想想這些計劃執行起來(lái)有什么問(wèn)題，是否是員工需要的，哪些方面可以改進(jìn)？福利計劃激勵員工的效果怎么樣？
而在另外的一些公司里，有專(zhuān)人負責改進(jìn)已有的薪資福利計劃，并根據需要去研究和開(kāi)發(fā)新的項目。琳娜說(shuō)，“一個(gè)計劃出臺后，經(jīng)過(guò)一年的運作會(huì )發(fā)現一些問(wèn)題，而且通過(guò)了解其它相同業(yè)態(tài)公司的狀況會(huì )找到一些差距，這些都要在做第二年計劃時(shí)考慮進(jìn)去。比如說(shuō)養老保險這一項，如果公司里員工年紀二十、三十歲的居多，養老是離他們還比較遙遠的事，而其它一些的商業(yè)保險對員工可能會(huì )更有用�！�
在上海的貝爾公司，他的福利政策，始終隨著(zhù)人才市場(chǎng)及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中首要考慮的問(wèn)題，上海貝爾推出了無(wú)息購房貸款，給員工在房?jì)r(jià)高漲之下的購房助一臂之力。而且員工工作滿(mǎn)規定年限，此項貸款還可以減半償還。
如此善解人意的公司，如何不讓員工報以桃李？
做薪酬福利的方式也在不斷創(chuàng )新，在一些公司員工已經(jīng)開(kāi)始參加到自身的福利設計中，這改變了過(guò)去員工無(wú)權決定自己福利的狀況。比如員工在購房和買(mǎi)車(chē)上的貸款額度是一，員工可以任選其一，此外公司還按照員工的福利需要推出“福利組合”。其中包括，健康咨詢(xún)、心理咨詢(xún)、健身運動(dòng)、特色保險、購物卡、出國旅游，員工可以根據擁有的額度自由選擇。
按表現支付薪酬（Pay For Performance）
“按表現來(lái)支付薪酬”是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，在以前我們研究過(guò)的諸多薪酬體系的案例中，支付不與業(yè)績(jì)掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因，如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門(mén)之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績(jì)效考核辦法，上級、下級、客戶(hù)、跨部門(mén)同事，同部門(mén)同事互相評估。
鄭力子先生提醒大家，做業(yè)績(jì)評估及管理的時(shí)候一定要避免“考核目標”過(guò)于單一，比如對銷(xiāo)售人員的評估，如果僅從“銷(xiāo)售業(yè)績(jì)”來(lái)考核就是典型的目標設計過(guò)于單一，結果是銷(xiāo)售員會(huì )繞開(kāi)其它的方面，片面追求銷(xiāo)售額，這樣的業(yè)績(jì)考核結果是不科學(xué)的。他建議在目標設定時(shí)要把握幾個(gè)原則即SMART，其中“S”是明確的（specific）、“M”是可衡量的（measurable）、“A”是可操作的（attainable）、“R”是相關(guān)的（relevant）“T”是有時(shí)限的（time-defined）。
在業(yè)績(jì)考核方面，一些公司的做法值得借鑒，如摩托羅拉公司在員工業(yè)績(jì)考核方面設定的目標不僅包括其在財政、客戶(hù)關(guān)系、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現，也包括對員工的領(lǐng)導能力、戰略計劃、客戶(hù)關(guān)注程度、信息和分析的能力、個(gè)人發(fā)展、過(guò)程管理方法等的考察。思科公司薪資標準主要跟職位有關(guān)系，薪資漲幅跟每個(gè)人的能力直接掛鉤，業(yè)績(jì)好會(huì )多漲，業(yè)績(jì)平平漲得少。在通用電氣公司則“只獎勵那些完成了高難度工作指標”的員工，公司的薪酬制度中一個(gè)關(guān)鍵原則是要把薪酬與工作表現直接掛鉤，公司按實(shí)際績(jì)效付酬，該公司的準則是不把報酬和權利綁在一起，這樣，即使職位沒(méi)有得到晉升，工資級別卻可以根據業(yè)績(jì)提升。
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