發(fā)布時(shí)間：2011-11-28 11:47:38
點(diǎn)擊數：55361 次
從過(guò)往的對職業(yè)操守的堅持和熱愛(ài)再到對人性變化的感嘆和思索，也許，很多東西是HR不變的宿命，就像電影《在云端》的裁員專(zhuān)家瑞恩一樣，當試圖結束孤獨時(shí)發(fā)現自己終究還是屬于云端。裁員是每個(gè)HR最不想更不愿面對的事，因為我們國家有自己的文化傳統并且擅長(cháng)講究人情，我們更不愿意解雇員工造成對于企業(yè)文化的傷害，但是HR就是這樣一個(gè)群體，經(jīng)歷完招聘，雇傭和留住員工的喜悅之后，總要經(jīng)歷解雇員工的糾結和難以啟齒。
“你想想，那些成就事業(yè)、改變世界的人，都是坐在你那位置的，正因為坐在那兒，那些人才有機會(huì )實(shí)現自己的夢(mèng)想，現在，你正好有這么樣一個(gè)機會(huì )，你覺(jué)得怎么樣？”他就坐在你的面前，面帶微笑、態(tài)度和藹；他體諒你的心情，了解你的家庭；他為你計算各種得失，為你分析未來(lái)出路和技能發(fā)展。而被裁員的對象，或許會(huì )哭泣，或許會(huì )憤怒，最后卻都帶著(zhù)希望離去。如果裁員不可避免，你是不是也希望遇到這樣一位裁員服務(wù)專(zhuān)家？
裁員是一種相對剛性的人力資源管理活動(dòng)，其時(shí)機的選擇，程序方法的制訂，相關(guān)措施的配套，決策的依據都是關(guān)系到裁員能否順利進(jìn)行的重要因素。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想有感情的人，如果在操作過(guò)程中，缺乏柔性的方式，則必然導致裁員的矛盾激化或者引發(fā)沖突。立刻讓其走人的裁員方式恰恰反映了企業(yè)的不成熟，裁員過(guò)程中的人性化和理性化的水平正是衡量企業(yè)人力資源管理水平的高低。
隨著(zhù)中國經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展并日益融入到國際市場(chǎng)的競爭機制下，企業(yè)更要把裁員管理作為企業(yè)人力資源的正常職能活動(dòng)，要將裁員程序化，規范化，制度化，更要基于企業(yè)人力資源戰略去制訂系統的裁員計劃，完成一整套的人力資源管理措施�？茖W(xué)的人才退出機制，可以使裁員制度選擇范圍更大，操作更靈活。其中人才退出機制中內部創(chuàng )業(yè)，提前退休，技能培訓，調崗，自愿離職計劃都是裁員管理的有效補充。
如何讓被解雇的員工不要帶著(zhù)憤怒，絕望和無(wú)奈離開(kāi)呢？其中的關(guān)鍵要素又是如何定義的呢？就是經(jīng)理人員與被解雇員工展開(kāi)的——漢堡深度溝通模式。
第一個(gè)溝通：信息傳遞階段。當面對一個(gè)要解雇的員工時(shí)，經(jīng)理層應該單獨的和每位員工進(jìn)行離職面談，在面談過(guò)程中，員工的典型情緒是否認，抗拒，沮喪與不愿面對。因此，經(jīng)理們在傳遞信息的溝通情境中，要充分運用同理心，理解被裁和被解雇員工的心境；同時(shí)，更要有杜拉拉的真誠，設身處地為員工可能面臨的各種困境給以體諒和盡可能的資源支持。
第二個(gè)溝通：保持適度的態(tài)度。對被解雇員工各樣的負面回應需要持有最大限度的寬厚理解。既不能過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴地完成溝通，也不要在溝通中表達過(guò)度的同情心，這樣只會(huì )加重他們的自卑感，會(huì )使員工更加充滿(mǎn)挫敗感，對未來(lái)迷茫困惑。
第三個(gè)溝通：影響管理階段。有的員工已經(jīng)開(kāi)始慢慢接受現實(shí)，希望尋求幫助。這個(gè)階段需要溝通的事項包括給員工以激勵，介紹同行榜樣，同時(shí)給出職業(yè)發(fā)展指導。員工的情緒此時(shí)正處在恢復期，他們在重拾信心。這個(gè)階段溝通最重要的就是支持他們，同時(shí)提供體面的離職方案，讓他們平靜而體面的離開(kāi)。
正如商界大師羅伯特。萊克（RobertReich）談到裁員時(shí)所說(shuō)：“采取什么樣的裁員措施，比是否裁員更重要。采取人道的手段裁員的公司能更好地保持住留職員工的信任與忠誠。而信任是企業(yè)最有價(jià)值但也是非常容易消失的資產(chǎn)�！逼髽I(yè)員工援助計劃（EAP），正是這樣的人道手段之一。同時(shí)，對待留任員工，經(jīng)理們應該盡快使他們清楚，公司會(huì )采取一系列措施以幫助他們應付增加了的工作負擔、責任和壓力。由于人數的減少，每位留下來(lái)的員工都可能承擔比以前更多的工作，同時(shí)也會(huì )享受更多相應的回報。
另外，與解雇員工不可回避的工作，關(guān)于解雇員工的經(jīng)濟成本——補償金和賠償金如何清晰界定的問(wèn)題。
《勞動(dòng)合同法》的一個(gè)重大變化就是：勞動(dòng)者一般不承擔違約金責任。一方面勞動(dòng)者一般不能被要求支付違約金，另一方面，用人單位可以被要求支付違約金、甚至經(jīng)濟補償金。這無(wú)疑加重了用人單位的負擔。
解除勞動(dòng)合同涉及的賠償種類(lèi)：
1、經(jīng)濟補償金
�。�1）如果用人單位主動(dòng)提出解除勞動(dòng)合同，則需要支付經(jīng)濟補償金。即使是在用人單位向勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同并與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，用人單位也要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟補償金。
�。�2）經(jīng)濟補償金的計算，是應按勞動(dòng)者在單位的工齡計算，每工作滿(mǎn)一年支付一個(gè)月的工資作為經(jīng)濟補償，六個(gè)月以上不滿(mǎn)一年的，按一年計算；不滿(mǎn)六個(gè)月的，向勞動(dòng)者支付半個(gè)月工資的經(jīng)濟補償。
�。�3）根據《勞動(dòng)合同法》，除用人單位維持或者提高勞動(dòng)合同約定條件續訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)者不同意續訂的情形外，如果用人單位在續約時(shí)故意壓低合同條件而導致勞動(dòng)者離職的，用人單位也要向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟補償金。
2、代通知金
用人單位應該提前三十日以書(shū)面形式通知勞動(dòng)者本人解除勞動(dòng)合同。如果沒(méi)有提前三十日，則需要額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，才可以解除勞動(dòng)合同。這就要求不但要符合合法的解除理由，而且要提前三十日書(shū)面通知勞動(dòng)者，或者以一個(gè)月的工資為代價(jià)不需要提前通知，而這樣就叫做“代通知金”。此外，用人單位仍然必須向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟補償金。
3、無(wú)法定理由解除勞動(dòng)合同導致的加倍支付補償金
法律法規規定，只有在下列的情況下，用人單位可以提出解除勞動(dòng)合同，但需要支付經(jīng)濟補償金：
�。�1）勞動(dòng)者患病或者非因工負傷，在規定的醫療期滿(mǎn)后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的。
�。�2）勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的。
�。�3）勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據的客觀(guān)情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內容達成協(xié)議的。
如果不是上述法定的理由，而用人單位違法解除勞動(dòng)合同，則需要向勞動(dòng)者雙倍支付經(jīng)濟補償金。
除了相關(guān)的經(jīng)濟賠償，裁員所帶來(lái)的負面影響的成本最大莫過(guò)于降低了員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)雖然裁掉了不再需要的非核心價(jià)值員工，但同樣也會(huì )導致幸存下來(lái)的員工士氣大打折扣，如何安撫將成為裁員之后企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。
所有企業(yè)對被裁員工的態(tài)度和行為，留任員工都能看得見(jiàn)，如果裁員的理由足夠充分，過(guò)程透明，員工受到足夠的尊重與重視，都會(huì )使他們的疑慮和擔憂(yōu)降到最低，體會(huì )到企業(yè)的裁員行為是由于經(jīng)濟性、結構性或優(yōu)化性的原因，而不是對員工個(gè)人能力、自我價(jià)值的否定。這樣留任員工更加容易接受裁員，而不是一味地采取排斥的態(tài)度。
此時(shí)，如果公司的人力資源管理人員或者專(zhuān)業(yè)的人力資源顧問(wèn)輔助留任員工設計出更為清晰和適當的職業(yè)生涯規劃，幫助員工創(chuàng )造更長(cháng)遠的就業(yè)能力，將企業(yè)的信任和期望明確地告訴他們，爭取其在盡可能短的時(shí)間內恢復信心，重振旗鼓，快速的投入到新的工作當中。將會(huì )更大激發(fā)員工的學(xué)習能力和技能提升。
來(lái)源：價(jià)值中國