評估與提升員工的敬業(yè)度
發(fā)布時(shí)間：2011-11-16 17:04:36
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因此，如何提升員工敬業(yè)度，已成為大家共同關(guān)心的課題。
中國企業(yè)員工敬業(yè)度普遍低
中國的經(jīng)濟增長(cháng)速度雖然遠高于其他國家，但是員工敬業(yè)程度則低于其他國家。中國的敬業(yè)員工和怠工員工的比例是1∶2，遠低于美國的1.5∶1，甚至還不如同屬于發(fā)展中國家的巴西和泰國。相信不少企業(yè)的管理人員都有類(lèi)似的感覺(jué)：組織內大量的員工“身在曹營(yíng)心在漢”。
有些管理者甚至認為，對于工作不愿投入的員工，無(wú)論公司如何做都難以改變他們，還不如將重點(diǎn)放在處于中間位置的大量員工。事實(shí)好像也很符合他們的想法，那些敬業(yè)度比較低的員工，很快便“很自然、很合情合理地”離開(kāi)了公司。
事實(shí)真是如此“想當然”嗎？那些缺乏敬業(yè)精神的員工并不是自始至終都如此消極懈怠。他們也曾抱著(zhù)極大的熱情投入到工作之中。但是，隨著(zhù)時(shí)間的推移，他們發(fā)現不能從工作中得到自己想要的東西，為此感到郁郁不得志，沉迷于消極悲觀(guān)的情緒中不能自拔。此時(shí)，如果不對其采取行動(dòng)，他們很可能一邊拿著(zhù)薪水，一邊牢騷滿(mǎn)腹或是尋找新的工作，直至最后離開(kāi)。
但是，如何才能夠提高那些“缺乏敬業(yè)精神的員工”的敬業(yè)度，點(diǎn)燃他們的工作熱情呢？
用Q12法測評員工敬業(yè)度
在提升員工敬業(yè)度之前，首先要明確如何判斷員工的敬業(yè)度高低？
目前普遍的方法是采用“蓋洛普Q12測評法”，其主旨是通過(guò)詢(xún)問(wèn)員工12個(gè)問(wèn)題，來(lái)測試員工的滿(mǎn)意度，同時(shí)幫助企業(yè)尋找最能干的部門(mén)經(jīng)理和最差的部門(mén)經(jīng)理。但是，該測評工具使用并不方便，需要問(wèn)讀者180個(gè)問(wèn)題，而且為了確保答案的準確性，需要回答者通過(guò)具體事例回答問(wèn)題。被測試者的配合程度，直接影響了測試結果。
同時(shí)，該測評法僅注重“員工的忠誠度”和“員工滿(mǎn)意度”結果的高低，并不能給出提高員工滿(mǎn)意度的具體方法。
那么，是否有一種有效、易操作的方法來(lái)提高員工的滿(mǎn)意度呢？
實(shí)際上，對于如何提高員工滿(mǎn)意度，高額的薪酬并不是最重要的。重要的是企業(yè)如何利用薪酬及其他形式的獎勵獲得員工的認可，令員工產(chǎn)生歸屬感。
提升敬業(yè)度的終極方法
2011年，在美國ASTD上發(fā)布的最新員工敬業(yè)度調查研究成果中，所有員工按照“能量”和“態(tài)度”兩個(gè)維度被分為四類(lèi)：旁觀(guān)者、成就者、無(wú)用者以及玩世不恭者（見(jiàn)圖表1）。以上劃分的原則不僅僅是員工的工作滿(mǎn)意度，更注重其工作績(jì)效。
在不同時(shí)期、不同狀態(tài)下，每個(gè)人的工作狀況和態(tài)度會(huì )發(fā)生變化。因此，針對“旁觀(guān)者”、“玩世不恭者”、“無(wú)評用者”這三個(gè)象限里的特定人群所出現的不同狀況和問(wèn)題，應提供不同的指導方法和工具，來(lái)輔導管理者對這三個(gè)象限的員工進(jìn)行針對性的指導和培訓，從而使其從認知到行為皆得到改善，最終進(jìn)入“成就者”的象限，達到組織績(jì)效提升的目標。
比如，為了提升旁觀(guān)者的敬業(yè)度和績(jì)效，可以采用以下行為干預辦法：
將他們在工作場(chǎng)所中的不利因素降低到最小化；
讓他們經(jīng)過(guò)深思熟慮后再采取行動(dòng)，即使沒(méi)有成功也不責備他們；
促進(jìn)他們與各部門(mén)合作，而不是相互競爭；
支持幫助他們勇于挑戰自我，并采取一些規避風(fēng)險的措施；
要明確地表示出對他們的關(guān)心和照顧；
注意對他們提出改進(jìn)意見(jiàn)的方式，而不是一味地批評；
致力于提高他們的自信心，使他們能夠主動(dòng)地承擔責任。
為了提升玩世不恭者的敬業(yè)度和績(jì)效，可以采用以下行為干預方法：
給他們提供更多的機會(huì )，讓他們在各自領(lǐng)域有更多的權利及決策影響力；
要設法提高他們的自尊心，讓他們感到非常自豪和專(zhuān)業(yè)；
采取行動(dòng)來(lái)支持他們對客戶(hù)或者其他組織所做的任何承諾；
承認他們以正當合適的理由而可能采取不同的立場(chǎng)；
當出現問(wèn)題時(shí)，要鼓勵他們更注重解決問(wèn)題并防止今后再發(fā)生，而不是試圖推卸責任；
要明確的指責對自己的客戶(hù)、員工或者其他的組織部門(mén)無(wú)禮的人；
要保持信息暢通，即讓他們清楚地知道他們的部門(mén)或者組織發(fā)生了什么事情。
對于“無(wú)用者”，則需要分析他們在態(tài)度與能量?jì)蓚�(gè)維度表現較差的原因，具體分析如何才可以激發(fā)出他們的工作熱情。此外，需要將針對“旁觀(guān)者”與“玩世不恭者”的方法結合起來(lái)，最終提高“無(wú)用者”在態(tài)度與能量?jì)蓚�(gè)維度上的表現。
為了保證行為干預的有效性，通常需要每?jì)赡陮T工進(jìn)行四次評估與測試，并隨時(shí)根據人員發(fā)生的相關(guān)（能量和態(tài)度）變化進(jìn)行相應的策略調整。
來(lái)源: 《培訓》雜志