發(fā)布時(shí)間:2011-11-08 16:35:05
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知識型員工的績(jì)效=工作能力參數×工作能動(dòng)系數×工作成果影響力。知識型員工的生產(chǎn)要素是知識和他們頭腦里的思想,因此,他們的績(jì)效產(chǎn)出更多地取決于兩個(gè)方面,一個(gè)是他們自身的能力,另外一個(gè)就是他們的工作能動(dòng)性,因此,對知識型員工工作能力參數是首先要設定的,例如在一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略制定部門(mén),就需要對一個(gè)部門(mén)里的知識型員工的知識結構、擅長(cháng)的領(lǐng)域等能力型的指標體系構建出來(lái),這樣才能夠預見(jiàn)一個(gè)知識型的員工,未來(lái)能夠迸發(fā)出多少能量,以及在工作中如何表現其協(xié)調、溝通、組織和創(chuàng )新能力;但是要知道員工的工作能動(dòng)性也是重要的因素,因為知識型員工很容易消極怠工的——因為他們的產(chǎn)出不能用統一的尺子去衡量。而如果員工能力也表現了,主動(dòng)性也很強,那么怎么知道其結果呢,那就需要對其工作帶來(lái)的影響通過(guò)多個(gè)方面來(lái)評價(jià),例如咨詢(xún)公司的研發(fā)部門(mén),其研究出來(lái)的模型是不是被公司內的人廣泛使用,是不是被客戶(hù)認可等等,內部員工是不是做出肯定等。綜合來(lái)說(shuō),知識型員工的績(jì)效等于工作能力參數×工作能動(dòng)系數×工作成果影響力。
薪酬體系不能局限于金錢(qián)。雖然金錢(qián)對于知識型員工并非激勵員工的主要因素,但缺乏金錢(qián)的激勵也萬(wàn)萬(wàn)不行,對于中小企業(yè)的知識型員工來(lái)說(shuō),報酬的高低仍然是評價(jià)衡量自我價(jià)值的尺度,即使是高出市場(chǎng)平均報酬一點(diǎn)點(diǎn),也會(huì )對他們起到很大的激勵作用。然而,知識型員工非常會(huì )把握自己工作努力的尺度,而且對于收入的不滿(mǎn),他們通常不會(huì )主動(dòng)提出,要么消極面對,要么選擇離開(kāi)。如果報酬公平,他們會(huì )正常工作,如果他們覺(jué)得報酬要比公平報酬要大,他們可能工作更加努力。因此,如何把握住知識型員工的薪酬體系設計的“度”就很重要,一般來(lái)說(shuō),應該和操作型的崗位的薪酬結構分開(kāi),至少要高于操作型崗位的15-20%左右。但管理者也應看到,知識型員工不僅對于物質(zhì)需求有要求,還會(huì )非常關(guān)注薪資外的福利,例如彈性工作制、帶薪休假、保障及購房津貼等各種福利,因此企業(yè)在進(jìn)行知識型員工的薪酬設計時(shí),眼光不能局限于金錢(qián)量化的工資制度,各種非工資性薪酬也應納入考慮的范疇,這樣才能使知識型員工的“心”穩定下來(lái)。
績(jì)效評估的結果指標比過(guò)程指標更重要。一般來(lái)說(shuō),績(jì)效評估不僅僅關(guān)注結果,也關(guān)注工作過(guò)程,例如員工有沒(méi)有遲到,上班是不是在認真干活等等,但是,對于知識型員工來(lái)說(shuō),這些考核不見(jiàn)得就是非常必要的。某行業(yè)報不久前遭遇了媒體改革,主管部門(mén)不僅取消了財政補貼,還要求將報社推向市場(chǎng),實(shí)行企業(yè)化運作,過(guò)去,該報社基本沒(méi)有績(jì)效評估這種概念,大家都吃大鍋飯,不愁發(fā)行,不愁資金,工資也比較穩定,這樣一改,如何建立一套卓有成效的績(jì)效管理和評估體系,就成為了如何留住員工并發(fā)揮他們最大的潛力的問(wèn)題。報社領(lǐng)導班子對一些企業(yè)進(jìn)行考察后,制定了一整套詳細的績(jì)效考核方案:要求所有的編輯、記者每天上下班必須“打卡”,如果在上班時(shí)間出去,一定要填寫(xiě)請假單,否則將會(huì )扣罰稿費;此外,員工們每天都要填寫(xiě)工作績(jì)效表格,其中詳細到每小時(shí)在干什么,這些表格除對采編人員的文章、版面等進(jìn)行多方面的評估,還對員工們的日常行為進(jìn)行評估,包括辦公室、辦公桌的整潔程度都成為考評內容。但是這套績(jì)效管理體系實(shí)施僅兩月余,采編人員就怨聲載道,雖然每天編輯記者出勤率明顯比以前高,表面工作都做得很好,但是稿件質(zhì)量卻大幅下降,不斷有員工提出辭職。最后,總編不得不取消了“打卡”等等規定,而把績(jì)效管理體系定為:每個(gè)記者或編輯每月必須完成多少稿件或多少合格版面,超額完成者給予一定比例的獎勵,并月底評選優(yōu)秀稿件和版面,完不成的則在稿費方面給予一定的扣罰。這條規定實(shí)施后不久,采編人員的積極性高了,報紙質(zhì)量也上去了。由此可見(jiàn),在對知識型員工績(jì)效管理中,結果指標比過(guò)程指標要重要得多,因為他們的工作環(huán)境帶有不確定性,工作過(guò)程帶有不易控制性,而他們又有較強的獨立性、自主性和一定的創(chuàng )造性。
引進(jìn)自我管理績(jì)效體系。知識管理專(zhuān)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量的調查研究后認為:激勵知識型員工的前四個(gè)因素分別是:個(gè)體成長(cháng)(約占34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占8%)和金錢(qián)財富(約占7%)。這說(shuō)明,對于知識型員工來(lái)說(shuō),個(gè)人成長(cháng)空間和工作自主性是非常重要的,在這個(gè)基礎上,比較好的做法就是引入自我管理績(jì)效體系,因為知識型員工一般都自認為比其他的人聰明,對于公司提出的硬性規定常常不予理睬,因此,要衡量其績(jì)效,公司需要讓知識型員工進(jìn)行自我工作認知和自我管理,例如讓知識型員工按照公司的目標制定出計劃,公司不硬性規定每個(gè)人或每個(gè)項目組什么時(shí)候應該完成多少工作量,而是告知最終的成果完成時(shí)間,并在每個(gè)星期要求公司知識型員工在公告版上將每個(gè)人或項目組的工作進(jìn)度貼出來(lái)。這么做的好處在于,知識員工的自尊心很強,他們如果看到自己落后了,你不用再采取什么其他措施,他們自己就會(huì )努力趕上了。目前,在企業(yè)的研發(fā)部門(mén)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén),以及咨詢(xún)公司等這種方法都比較奏效,到一個(gè)月完成的時(shí)候,人力資源主管把這些表格綜合到一起比較,就知道大家每個(gè)人做得怎么樣了,而且每個(gè)人還可以進(jìn)行工作績(jì)效的原因分析。
建立沒(méi)有終點(diǎn)的階梯狀的晉升體系。與其他類(lèi)型的員工相比,知識型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰性的工作,他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長(cháng)有著(zhù)持續不斷的追求,因此,他們對企業(yè)發(fā)展目標和個(gè)人晉升體系也非常重視,有時(shí)候他們還擔心自己的才能沒(méi)有被企業(yè)及時(shí)發(fā)現。知名的麥肯錫咨詢(xún)公司的績(jì)效管理被譽(yù)為知識型員工管理的典范,其績(jì)效考核的體系簡(jiǎn)單描述就是“UP OR OUT”,員工進(jìn)入公司通常是從一般分析員做起,經(jīng)過(guò)2年左右考核合格升為高級咨詢(xún)員,再經(jīng)過(guò)2年左右考核升至資深項目經(jīng)理,這是晉升董事的前身。此后,通過(guò)業(yè)績(jì)審核可升為董事。所以,一個(gè)勤奮、有業(yè)績(jì)的人在6~7 年里可以做到麥肯錫董事,但是在他每一個(gè)晉升的階段,如果業(yè)績(jì)考核并未達到要求,就要被OUT(離開(kāi)麥肯錫)。作為全球咨詢(xún)公司,麥肯錫現在有700多位董事,即合伙人。毫無(wú)疑問(wèn),他們是麥肯錫最優(yōu)秀的員工,也是麥肯錫的管理者和老板,但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保障。每年,麥肯錫從600多名合伙人中輪流選出十幾位合伙人組成評審小組,對各位合伙人的業(yè)績(jì)進(jìn)行考查,如果未達到要求,同樣要被請出局。這樣,作為每一個(gè)員工即便是到了合伙人,也會(huì )繼續考慮自己如何去進(jìn)步,去創(chuàng )新,因為在這個(gè)績(jì)效體系里面,就是到了合伙人,也不代表事業(yè)就到了頂峰,F在很多企業(yè)對于知識型員工的激勵體系是有終點(diǎn)的,因此,很多企業(yè)的員工做到了副總、總監等職位后,多半都會(huì )跳槽或者另起爐灶,因為很多企業(yè)的績(jì)效體系到這一個(gè)級別就封頂了,知識型員工通常覺(jué)得做到這個(gè)級別,沒(méi)有什么挑戰了,對自己的工作就不會(huì )再繼續努力。比較理想的情況是將績(jì)效考核的體系進(jìn)行分級,例如同樣是營(yíng)銷(xiāo)主管的職位,可以分為初級、中級和高級,這樣就能夠讓那些在企業(yè)里呆了很長(cháng)時(shí)間的知識型老員工,也知道自己還有空間。此外,激勵知識員工更需要長(cháng)期激勵,它能減少員工的短期行為,降低離職可能性。要長(cháng)期保留和吸引優(yōu)秀的高級人才,需要使知識型員工覺(jué)得自己是企業(yè)的一員,而不是“高級打工者”。目前國內外企業(yè)界運作效果良好的長(cháng)期獎勵計劃是“認股期權”,認股期權最大的功效在于,它可以并為他們提供一種比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法,同時(shí)把企業(yè)支付給高級人才的現金水平控制在最低的水平,由于股票的期權性質(zhì),使企業(yè)牢牢控制高級人才的日益積累起業(yè)的龐大資產(chǎn),使得他們積極努力工作。
重視績(jì)效,同時(shí)也要重視培訓 。知識型員工對于自己的學(xué)習是比較重視的,他們在企業(yè)工作,不僅希望從企業(yè)內部學(xué)習到更多知識,還希望能夠進(jìn)一步的深造,例如上MBA,或者EMBA,或者一些短期的培訓等。而在一些企業(yè),對知識員工的培訓卻存在很多誤區,一些企業(yè)擔心成本過(guò)高,怕培訓完員工跳槽,企業(yè)不劃算,另外的則認為培訓只是針對那些學(xué)歷比較低,文化和素質(zhì)不太高的員工的,而認為知識型員工本身就是一些學(xué)歷高、素質(zhì)好的人才,再對他們進(jìn)行培訓就顯得有些浪費。目前,知識管理已經(jīng)成為了企業(yè)建立核心競爭力的一個(gè)重要的話(huà)題,知識管理的推動(dòng),多半是企業(yè)的知識型員工來(lái)推動(dòng)的,而對知識型員工的培訓,可以促進(jìn)知識在內部的共享,相當于一個(gè)知識型員工上了EMBA,整個(gè)團隊就可以從他那里獲得部分知識,知識型員工通常也比較“好為人師”,他學(xué)習完,就可以和大家分享他學(xué)習到的知識。一些國際的大公司,都建立有自己的學(xué)院,例如寶潔、摩托羅拉、惠普、微軟等等,他們通過(guò)完善的培訓體系,使很多知識型的員工不斷的提升自己,更好的和企業(yè)的發(fā)展結合了起來(lái)。
在新的環(huán)境下,企業(yè)的市場(chǎng)競爭越來(lái)越體現為知識型人才為核心的競爭,企業(yè)要吸引和留住知識型員工,必須在績(jì)效考核體系上要有先進(jìn)性,不僅要給予他們合理的報酬,還要從公平客觀(guān)評價(jià)、個(gè)人成長(cháng)空間、培訓機會(huì )等對他們進(jìn)行多角度的激勵,才能提高他們的歸屬感,激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng )新精神。