發(fā)布時(shí)間：2011-11-03 17:15:56
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三、對話(huà)：“3+1”對話(huà)解決方案
依據績(jì)效管理的思想，我們把績(jì)效對話(huà)過(guò)程歸結為“3+1”運作模式。
所謂“3+1”對話(huà)模式，即把績(jì)效管理體系設計成業(yè)績(jì)目標對話(huà)、業(yè)績(jì)輔導對話(huà)和業(yè)績(jì)評價(jià)對話(huà)三步走的對話(huà)過(guò)程，外加一個(gè)控制環(huán)節，即記錄員工的績(jì)效，做績(jì)效文檔。
這其實(shí)也是績(jì)效管理的流程體系的重要組成部分，從目標的設定到業(yè)績(jì)輔導到績(jì)效文檔記錄再到績(jì)效評價(jià)一個(gè)完整的運作體系。如果要使你的績(jì)效管理體系真正成為優(yōu)秀的體系，這四個(gè)方面缺一不可。
績(jì)效管理是分三步走的對話(huà)過(guò)程，這也是摩托羅拉績(jì)效管理體系的首要原則。
為使績(jì)效管理體系科學(xué)有效，我們必須加強對“3+1”對話(huà)模式的研究和發(fā)展，使績(jì)效管理體系在可控范圍內實(shí)現三步對話(huà)。
第一步，對話(huà)績(jì)效目標
實(shí)踐表明，“目標+溝通”的績(jì)效管理方式最為有效和實(shí)用。任何的績(jì)效管理體系如果離開(kāi)了績(jì)效目標，將必然再回到暗箱操作的績(jì)效考核模式，重走老路。只有目標確立了，經(jīng)理才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理，員工才更明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證未來(lái)的績(jì)效評估的公開(kāi)、公平和公正。
從定位上看，績(jì)效管理在公司的管理體系中處于戰略管理的地位，它能幫助企業(yè)實(shí)現戰略遠景和目標任務(wù)，如果說(shuō)公司的戰略規劃是一座金山，績(jì)效管理就是挖山人，幫助企業(yè)挖出前進(jìn)途中的金山，它的輔助與推動(dòng)作用將幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標。
公司的戰略遠景和目標任務(wù)是經(jīng)理和員工對話(huà)的開(kāi)始，經(jīng)理必須首先和員工共同分享公司的目標，用分解魚(yú)骨圖的方式把公司的目標分解，先分解到部門(mén)，再分解到員工。
這里又出現一個(gè)問(wèn)題，分解公司目標的依據是什么，是不是數數人數平均分配？當然不是。
就象蓋高樓大廈一樣，績(jì)效管理同樣需要奠基，要打好基礎。沒(méi)有前期的基礎準備，績(jì)效管理也會(huì )象空中樓閣一樣搖搖欲墜。
從人力資源管理的角度出發(fā)，職位說(shuō)明書(shū)是績(jì)效管理的基礎。一切的績(jì)效管理活動(dòng)都應從職位說(shuō)明書(shū)出發(fā)，緊緊圍繞職位說(shuō)明書(shū)展開(kāi)、完善和發(fā)展。
經(jīng)理和員工的手中都應該有一份員工的職位說(shuō)明書(shū)，根據職位說(shuō)明書(shū)的任務(wù)描述和職責要求，結合公司的戰略目標與年度計劃，在充分溝通和協(xié)商的基礎上確立員工的年度績(jì)效目標。
具體地講，每個(gè)員工都應該擁有一份個(gè)性化的績(jì)效目標管理卡，或者叫績(jì)效合約。一份有效的績(jì)效目標管理卡應著(zhù)重體現兩個(gè)方面的內容，一是業(yè)務(wù)目標，一是行為標準。內容不一定羅列很多，我們所要管理和考核的應該是對員工的成長(cháng)、對企業(yè)的幫助的關(guān)鍵的績(jì)效目標（KPI）。
確立績(jì)效目標主要應從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：
1. 員工本年度的主要職責是什么？
2. 員工為什么要從事他做的那份工作？
3. 員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權力？
4. 哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？
5. 員工工作的好壞對部門(mén)和公司有什么影響？
6. 如果一切順利的話(huà)，員工應該何時(shí)完成這些職責（例如，對某一個(gè)特定的項目？）。
7. 經(jīng)理如何判斷員工是否取得了成功？
8. 經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？
9. 員工是否需要學(xué)習新技能以確保完成任務(wù)？
10. 員工和經(jīng)理在年中就工作任務(wù)問(wèn)題如何進(jìn)行溝通，以便了解工作進(jìn)展的最新情況和防止出現問(wèn)題？
目標應符合SMART原則：即具體的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可達到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相關(guān)的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于時(shí)間的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五項標準。
特別要注意的，每一項目標應該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標不要出現在目標管理卡里，因為那只能給經(jīng)理帶來(lái)更多的麻煩，陷入無(wú)法自圓其說(shuō)的尷尬境地。
還要明確的一點(diǎn)是，績(jì)效目標一定是直線(xiàn)經(jīng)理和部屬員工共同制定的，人力資源經(jīng)理代替不了這個(gè)工作。每個(gè)部門(mén)都是一個(gè)具體的績(jì)效管理單位，直線(xiàn)經(jīng)理是這個(gè)單位的主要績(jì)效負責人，對部屬員工的績(jì)效承擔主要責任和直接的責任，只有直線(xiàn)經(jīng)理有權對與下屬就目標達成共識并進(jìn)行考核。就是說(shuō)，績(jì)效管理應符合提倡什么考核什么的管理哲學(xué)。
第二步，對話(huà)業(yè)績(jì)輔導
績(jì)效目標設定以后，經(jīng)理的主要工作就是輔導幫助員工提高業(yè)績(jì)操作能力，實(shí)現績(jì)效年初所制定的目標。
業(yè)績(jì)的輔導是績(jì)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，它貫穿于績(jì)效管理過(guò)程的始終。實(shí)際上，業(yè)績(jì)輔導從設定目標就已經(jīng)開(kāi)始，業(yè)績(jì)輔導應從績(jì)效目標的設定開(kāi)始到績(jì)效考核結果反饋結束。
業(yè)績(jì)輔導過(guò)程中，經(jīng)理需要做哪些工作？
1. 了解員工的工作進(jìn)展情況；
2. 了解員工所遇到的障礙；
3. 幫助員工清除工作的障礙；
4. 提供員工所需要的培訓；
5. 提供必要的領(lǐng)導支持和智慧幫助；
6. 將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的；
做績(jì)效輔導時(shí)，經(jīng)理應做到：
1. 每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì )；
2. 定期召開(kāi)小組會(huì )，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況；
3. 督促每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書(shū)面報告；
4. 非正式的溝通（例如，經(jīng)理經(jīng)常走動(dòng)并同每位員工聊天）；
5. 當出現問(wèn)題時(shí)，就所發(fā)生的問(wèn)題進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的溝通（溝通包括正面的溝通和負面的溝通。）
在員工表現優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個(gè)認可工作的機會(huì )。在員工表現不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。
幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jì)應成為現代管理者的一個(gè)修養，一個(gè)職業(yè)道德，當然它更是一種責任，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理首先是一個(gè)負責任的人，負責任的經(jīng)理也一定是一個(gè)優(yōu)秀的輔導員與教練員。所以經(jīng)理必須正確認識業(yè)績(jì)輔導的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業(yè)績(jì)水平和績(jì)效能力。
第三步，業(yè)績(jì)評價(jià)對話(huà)
在績(jì)效目標確定和持續有針對性的業(yè)績(jì)輔導的基礎上，年底是召開(kāi)業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )議進(jìn)行業(yè)績(jì)考核的時(shí)間，許多企業(yè)都通過(guò)業(yè)績(jì)評價(jià)的方式討論和考核員工的業(yè)績(jì)表現。
業(yè)績(jì)評價(jià)會(huì )議的意義和作用：
1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來(lái)的反饋信息；
2. 用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息；
3. 是一個(gè)研究如何能提高績(jì)效的機會(huì )；
4. 是一個(gè)認可優(yōu)點(diǎn)和成功的場(chǎng)合；
5. 是下一年的績(jì)效計劃工作的基礎；
6. 提供有關(guān)員工如何才能持續發(fā)展的信息；
業(yè)績(jì)評價(jià)應把握以下幾個(gè)原則：
1.一致性
在一段連續時(shí)間之內，考核的內容和標準相對穩定，至少應保持1年之內考核的方法具有連續性、一致性；
2.客觀(guān)性
考核要客觀(guān)的反映員工的實(shí)際情況，避免由于光環(huán)效應、暈輪效應、新近性、偏見(jiàn)等帶來(lái)的人為誤差；
3.充分性
考核是基于員工的整體表現而做；
4.公平性
考核要確保標準的公平性；
5.公開(kāi)性
員工要知道自己的詳細考核結果，經(jīng)理有責任及時(shí)反饋考核信息并組織面談溝通；
業(yè)績(jì)評價(jià)的主要依據是員工的績(jì)效目標管理卡，即績(jì)效目標是什么就考核什么，績(jì)效標準是什么就按什么標準考核。
在績(jì)效管理體系下的考核與原來(lái)的績(jì)效的根本區別在于：它是透明的，經(jīng)理與員工的目標是一致的，標準是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
績(jì)效管理中的績(jì)效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因為經(jīng)理已經(jīng)與員工做好全面細致的溝通，兩者已就目標和結果達成了一致。
做到了這一步，經(jīng)理就可以名正言順地談?wù)摽己�，可以大膽地與員工溝通最終的考核結果，績(jì)效反饋將不再是一件痛苦的事情，反而可能成為一件快樂(lè )的事情，因為他使經(jīng)理和員工在工作當中體驗到了成功與進(jìn)步，績(jì)效管理使經(jīng)理和員工都獲得了實(shí)現自我的機會(huì )和體驗。
在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要經(jīng)理太過(guò)費心，可以說(shuō)是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績(jì)效目標、平時(shí)的溝通、經(jīng)理的記錄里都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績(jì)效考核評價(jià)的高低，而非經(jīng)理，經(jīng)理只須保證其公平與公正即可。
所以經(jīng)理在業(yè)績(jì)評價(jià)中可以扮演公證員的角色，站在第三者的角度評價(jià)員工的表現。
對話(huà)之外：如何控制對話(huà)過(guò)程？
最后，還有一個(gè)問(wèn)題需要特別注意，就是經(jīng)理如何控制績(jì)效管理的過(guò)程，以保證評價(jià)的公平與公正？
最好的辦法就是做績(jì)效記錄，形成績(jì)效文檔，也就是前面所講加1的部分。
績(jì)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒(méi)有意外，即在年終考核時(shí)，經(jīng)理與員工對績(jì)效考核的結果的看法應該是一致的，經(jīng)理與員工不應該對一些問(wèn)題的看法和判斷出現意外，一切都應是順理成章的。
正如前面所述，爭吵是令經(jīng)理比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題，也是許多的經(jīng)理回避績(jì)效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么會(huì )出現爭吵？因為缺乏有說(shuō)服力的真憑實(shí)據，因為沒(méi)有明確目標和清晰的標準，沒(méi)有過(guò)程當中的對話(huà)溝通，是這些因素積累導致的結果，因為沒(méi)有，所以員工才敢于理直氣壯地和你爭論，你據理力爭。
為了避免這種情況的出現，使績(jì)效管理變的更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認真當好記錄員。記錄下有關(guān)員工績(jì)效表現的細節，形成績(jì)效管理的文檔，以此作為年終考核的依據，確�？�(jì)效考核有理有據，公平公正，沒(méi)有大的意外發(fā)生。
做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀(guān)察到員工工作的地方進(jìn)行觀(guān)察記錄。當然，觀(guān)察以不影響員工的工作為佳。所記錄的文檔一定是切身觀(guān)察所得，不能是道聽(tīng)途說(shuō)的小道消息，道聽(tīng)途說(shuō)只能引起更大的爭論。
這樣一年下來(lái)，經(jīng)理就可以掌握員工的全部業(yè)績(jì)資料，有效掌握員工實(shí)現績(jì)效目標的過(guò)程，做到手中有據，心中有數，考核也因此變得更加公平和公正，溝通與反饋將不再是一個(gè)難題。
結束語(yǔ)：績(jì)效管理沒(méi)有完美的體系，卻有成功的方法，“3+1”的對話(huà)模式無(wú)疑將幫助我們有效實(shí)踐績(jì)效管理。