發(fā)布時(shí)間：2011-11-08 16:28:04
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管理大師彼德-德魯克曾說(shuō)過(guò)：“一旦你選擇了一名CEO，除非他得了心肌梗塞，否則你就要等著(zhù)他�！币馑际钦f(shuō)，不管多爛的CEO，企業(yè)很少主動(dòng)開(kāi)除他們。雅虎最近成了“很少”中的一個(gè)，9月7日，時(shí)任雅虎CEO的卡羅爾。巴茨向雅虎全體員工發(fā)送電子郵件，稱(chēng)自己在電話(huà)中被解雇。而就在上個(gè)月，美國某知名科技媒體報道，包括雅虎董事會(huì )在內的雅虎高層對巴茨的表現不滿(mǎn)意，但不打算提前解雇她，而是選擇等待巴茨的合同過(guò)期。
在追求業(yè)績(jì)表現和股東價(jià)值的當下，董事會(huì )表現的如此糾結，德魯克所說(shuō)的“反�！钡默F象也依然廣泛存在。究其原因，包涵了企業(yè)各方的多種考慮。有人認為原因之一，在于受制于一種思維定勢，認為CEO是由董事會(huì )任命的，任命后若沒(méi)到任期就被解除，從側面反映了董事會(huì )之前失察，是對自我決策的否定。
其次，另一種觀(guān)點(diǎn)則認為，對一個(gè)人的看法需要時(shí)間來(lái)證明，在短期效應和未來(lái)發(fā)展戰略之間其實(shí)需要一個(gè)平衡過(guò)渡期，特別對于那些處理企業(yè)戰略調整階段的企業(yè)CEO來(lái)說(shuō)，倘若給的時(shí)間太短，從財務(wù)、市場(chǎng)上的表現就不一定很好。從董事會(huì )的角度需要給其足夠的時(shí)間來(lái)證明戰略方向的對錯。當然，也不能排除事實(shí)上CEO的表現的確不好，但從董事會(huì )的角度卻盲目相信他，從而出現解聘決策遲遲不做的局面。
第三，從更深遠的角度看，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果把CEO的任命解除了，對企業(yè)未來(lái)發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)很大的打擊。主要表現在員工會(huì )對決策的正確性大大質(zhì)疑，認為公司連CEO都選不好，如何把控戰略前景和經(jīng)營(yíng)能力？所以，從多種角度分析，是否解聘CEO都不是一件輕松的事，董事會(huì )會(huì )非常謹慎。
事實(shí)上，考量一個(gè)企業(yè)戰略的遠近，我們通常會(huì )給出不同的評估期，一般1年（及1年內）都是短期戰略目標；3年是中期戰略目標；3年以上則屬于中長(cháng)期的戰略規劃。如果說(shuō)從戰略角度考慮的話(huà)，沒(méi)有1~2年的時(shí)間是很難證明戰略的正確與否。所以，從這個(gè)角度上講，評判CEO是否合適的期限至少要1年以上，理想狀況需要1~2年的時(shí)間。相比11年前，如今CEO的任期呈現出越來(lái)越短的趨勢，平均任期比11年前縮短了18個(gè)月：2000年時(shí)CEO的平均任期是8.1年，而2010年只有6.6年。其中，主動(dòng)更替的CEO——也即董事會(huì )對CEO的離任日期提前進(jìn)行安排的情況——平均任期縮短了30%，從10年減少為7年。這些研究表明，與前任相比，現任CEO的工作壓力更大。
與此同時(shí)，最近企業(yè)界也開(kāi)始探討CEO的選拔機制問(wèn)題。其中一個(gè)很重要的命題，涉及“空降”還是內部提拔。實(shí)際上很多的企業(yè)現在都傾向于從內部來(lái)提拔。在2010年我們針對291個(gè)CEO更替案例中，由內部人士繼任CEO的情況占到了81%.同時(shí)，內部人士的平均任期也相對較長(cháng)，達到了7.1年，相比之下，外來(lái)人士擔當CEO的平均任期只有4.3年。究其原因，我們認為外聘CEO能否迅速解除他所帶來(lái)的各種“不和諧”因素對其任期長(cháng)短起到不可忽視的影響。而從內部提拔的人，一來(lái)對企業(yè)自身發(fā)展比較熟悉，與各部門(mén)相互之間都比較好協(xié)調，二來(lái)戰略上也有相對一貫性。但是，如果企業(yè)處在（特殊）時(shí)期，或者是處在很重大的戰略方向調整期，或者是轉型危機等時(shí)刻，采用外來(lái)CEO對業(yè)績(jì)的改善可能更加有利。
CEO的績(jì)效表面上是市場(chǎng)來(lái)決定的，但實(shí)際很大程度上是由董事會(huì )來(lái)決定的。為什么？這里涉及到短期的財務(wù)回報和中長(cháng)期發(fā)展戰略之間平衡的問(wèn)題，在這個(gè)平衡之中誰(shuí)有決策權？董事會(huì )需要對此做一個(gè)客觀(guān)的評價(jià)。相比市場(chǎng)關(guān)心的是企業(yè)短期回報，董事會(huì )的戰略視野以及對未來(lái)的判斷，其實(shí)在很大程度上就決定到底怎么來(lái)評估這個(gè)CEO的價(jià)值，這是非常重要的。
相比之下，國外是通過(guò)董事會(huì )來(lái)選CEO，國內更傾向于從企業(yè)內部提拔。因為中國企業(yè)的特殊性，它的治理結構不一樣，很多時(shí)候是在任者就想著(zhù)給自己找繼承人，而且這個(gè)繼承人一定是自己信任的，這跟董事會(huì )的出發(fā)點(diǎn)不一樣。董事會(huì )在選人的時(shí)候有它的一套標準，這套標準相對比較客觀(guān)一點(diǎn)，它與個(gè)人紐帶關(guān)系和情感關(guān)系，特別是和在任CEO之間的情感關(guān)系是非常小的。
在中國，很多企業(yè)通常CEO是退而不休，要經(jīng)過(guò)很長(cháng)一段時(shí)間證明現任的模式在智囊團的幫助下，就像諸葛亮幫助劉備一樣的是有效的，他才會(huì )放心放手。中國的很多家族企業(yè)的現任CEO其實(shí)很大程度上會(huì )選他的繼任者來(lái)接替，其實(shí)這是希望繼承人能夠按照他的思路和方式去做的。
另一方面，很多中國的家族企業(yè)從外面請職業(yè)經(jīng)理人去做CEO的趨勢也越來(lái)越多，但是對于這些職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)際上很多人都覺(jué)得他們是沒(méi)有獲得充分授權的，也就是他在其位但是不具其權，并不具備西方CEO的決策權，在許多情況下，似乎就成了擺設。對于這種職業(yè)經(jīng)理人，倘若達不到既定的業(yè)績(jì)目標，在中國被開(kāi)除的情況還是非常普遍、非常容易的。
無(wú)論處于哪種企業(yè)管理模式，即便不用日日擔心飯碗問(wèn)題，但CEO們仍要面臨重大挑戰�？傮w而言，他們都需要調整個(gè)人的管理風(fēng)格以適應公司的企業(yè)核心模式，同時(shí)處理好與董事會(huì )或企業(yè)“關(guān)鍵人”的戰略伙伴關(guān)系也至為重要。
來(lái)源: 《IT經(jīng)理世界》