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　　那么，該如何控制這種“股權激勵綜合癥”的風(fēng)險呢？結合中國企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗和教訓，筆者總結了三個(gè)有效的辦法，即“二次激活”、“兵權轉置”和“機制優(yōu)化”。

　　二次激活

　　所有“二次激活”，就是要引導被激勵對象建立更高的價(jià)值追求，使之處于“饑餓”狀態(tài)，才能“激活”他們。如何二次激活？辦法很多，最高境界是讓大家建立事業(yè)感、重塑創(chuàng )業(yè)意識，為了事業(yè)的滿(mǎn)足感、個(gè)人的榮譽(yù)感、社會(huì )的責任感而努力工作；最損的辦法也有，比如建立公司的“富人俱樂(lè )部”，使大家為高端的物質(zhì)享受如游艇、豪宅、高檔俱樂(lè )部、高爾夫等而感到錢(qián)不夠花甚至透支，有時(shí)也有作用。從這種意義上看，我們就不難理解為什么這些年來(lái)奢侈品市場(chǎng)在中國高速增長(cháng)，從某種程度上說(shuō)，奢侈品所創(chuàng )造的所謂生活格調，其實(shí)也是一種對小富、新富的激勵，讓他們?yōu)橐环N另類(lèi)的生活而不斷努力。

　　兵權轉置

　　所謂“兵權轉置”，其實(shí)很簡(jiǎn)單，既然現在公司給予的匯報不能令已經(jīng)獲得優(yōu)厚匯報的團隊感到刺激，那就找覺(jué)得刺激的人來(lái)坐這個(gè)位子，這些人剛剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，甚至連自己的居所都沒(méi)有，他們年輕、有沖勁，愿意犧牲生活質(zhì)量，可以拼命工作，為什么不把舞臺讓給他們，讓合適的人來(lái)做合適的事？試想，如果當年的“十八棵青松”都還在重要的崗位上，能否有今天國際化的聯(lián)想集團？今年“兩會(huì )”的焦點(diǎn)話(huà)題之一就是收入懸殊問(wèn)題，作為企業(yè)，我們?yōu)槭裁床豢梢越o更多有意愿、有沖勁的人以機會(huì )，沒(méi)有人脈，恐怕這些都不是理由，王侯將相，寧有種乎？我們哪個(gè)管理者不是后天努力而成長(cháng)起來(lái)的？

　　機制優(yōu)化

　　所有“機制優(yōu)化”，這個(gè)話(huà)題比較復雜。首先，筆者一貫的主張是激勵要適度。我家魚(yú)缸里的金魚(yú)經(jīng)常換，不是餓死的，而是被我兒子喂食太多撐死的—激勵過(guò)度本身就是一種策略失誤。這可以從日本企業(yè)發(fā)展的三大神器之一—“年功制”略見(jiàn)一斑。年功制將人的價(jià)值、匯報按時(shí)間的等差序列安排，這樣，人在一生中的激勵是相對均勻的，不會(huì )突然感到“范進(jìn)中舉”也不會(huì )“看不到明天”，這種激勵模式塑造了日本企業(yè)員工的長(cháng)期努力與忠誠，這就是機制。再比如，享受股權激勵的人無(wú)非兩種：一種是對企業(yè)有歷史貢獻、但當前價(jià)值已經(jīng)不大的人，另一種是對企業(yè)當前發(fā)展至關(guān)重要或掌握著(zhù)關(guān)鍵資源的人。對于有歷史貢獻的人，最好的方式是讓他們退出管理層，進(jìn)入董事會(huì )、監事會(huì )、委員會(huì )等，甚至“下野”，不再參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。對于對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人，要采取配備助理、扶手、減少下屬數量、減少管轄范圍等方式，在令其充分發(fā)揮關(guān)鍵作用的同時(shí)，降低其工作強度、工作責任，順應其工作狀態(tài)的自然衰減，有意識地實(shí)現梯隊的上位與無(wú)縫對接，沒(méi)有機制的配套與承接，新老團隊的交接不可能有效、高效地完成。

　　一部分人先富起來(lái)之后怎么辦，這個(gè)問(wèn)題不僅在考問(wèn)企業(yè)，也在考問(wèn)社會(huì )，更在考問(wèn)我們民族的價(jià)值追求，這一問(wèn)題不解決，中國就沒(méi)有真正意義上得中產(chǎn)階級，而股權激勵的負面效應也將逐步凸顯。