發(fā)布時(shí)間：2011-11-07 16:12:22
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〖最難辦的就是人！〗
問(wèn)100位企業(yè)領(lǐng)導最難辦的是什么，有99位會(huì )回答：就是人。企業(yè)不僅尋求合適的人難，而且人來(lái)后管理起來(lái)也難，感覺(jué)不稱(chēng)職時(shí)要送“神”同樣難。不僅國有企業(yè)如此，非國有企業(yè)也一樣。而“只要人的問(wèn)題解決了，其他問(wèn)題都好辦”，幾乎成了所有領(lǐng)導的共識。
我舉個(gè)嬰兒的例子。嬰兒有需要和滿(mǎn)足需要的表達方式都很簡(jiǎn)單，就是哭喊和停止哭喊。而成年人的表達方式雖然復雜，但心理過(guò)程是一樣的。嬰兒哭喊，而媽媽若不能止住，那是不稱(chēng)職。那么如何才能止住嬰兒哭喊呢？很簡(jiǎn)單，要知道嬰兒哭喊的真正原因，是餓了，是病了，還是尿床了。如果是餓了，就應該喂給他吃的。那是不是所有吃的都可以呢？顯然不是，只有喂給他想吃的，他才不哭。
管理員工也一樣。一個(gè)領(lǐng)導貴在知道員工的需要，而且知道如何滿(mǎn)足員工的需要，并知道在滿(mǎn)足員工需要過(guò)程中的注意事項和不同時(shí)期的處理技巧。
〖洞悉員工的共同需要〗
員工的需要有很多，但共性的需要是主要的。不論這個(gè)員工如何特殊，都會(huì )有以下四方面的需要。
一、需要一個(gè)感覺(jué)不錯的飯碗
這個(gè)飯碗好壞，也就是薪金收入，但卻不僅僅是說(shuō)薪水的高低，而主要是一種心理感覺(jué)。這個(gè)感覺(jué)是綜合比較各種客觀(guān)因素后作用于自己心理上的一種主觀(guān)感受。如何比較呢？首先同自己過(guò)去的收入比，比自己過(guò)去的收入高就感覺(jué)好，低就感覺(jué)不好；其次，同自己的家人、親戚、朋友等社交圈子里的人比，比后處于中上等水平就感覺(jué)好，比后處于中下等水平心理感覺(jué)就難受；再次，與同行業(yè)同崗位者的收入比，上崗后又同單位里的可類(lèi)比崗位的同事比，比較的結果是中等靠上就會(huì )感覺(jué)良好，比后如果處于中下等水平就難受�？梢�(jiàn)，飯碗的好壞除了能滿(mǎn)足生存的條件外，更多是一種比較后的主觀(guān)感覺(jué)。
二、需要一個(gè)展示自己的舞臺
這個(gè)舞臺能夠使員工的知識用上，能力發(fā)揮出來(lái)，智慧彰顯出來(lái)，員工就會(huì )有一種成就感。無(wú)論如何普通的員工心中也期盼著(zhù)舞臺感和成就感。因為任何人都有一個(gè)共同的需要，即受到組織成員的尊重。怎么能贏(yíng)得組織其他成員的尊重呢？靠的就是自己過(guò)硬的本領(lǐng)，這個(gè)本領(lǐng)體現在組織所需要和承認的知識，解決工作實(shí)際問(wèn)題的能力以及組織發(fā)展所需要的智慧。如果一個(gè)員工所擁有的知識、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那么，這位員工是不會(huì )受到組織其他成員的尊重，甚至還會(huì )遭到奚落（如：知青下鄉時(shí)所擁有的知識、能力、智慧是無(wú)用武之地的），也就是說(shuō)員工擁有的知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發(fā)揮出來(lái)，員工就沒(méi)有舞臺感和成就感。
三、需要一個(gè)成長(cháng)的空間
員工在自己的知識派上用場(chǎng)、能力發(fā)揮出來(lái)、智慧彰顯出來(lái)的同時(shí)，還需要學(xué)到新的知識、提高自己的能力、增進(jìn)自己的智慧。這樣員工才會(huì )感覺(jué)到自己在成長(cháng)。否則，員工就會(huì )有被掏空的感覺(jué)，感覺(jué)到自己在被企業(yè)組織所壓榨，而缺少安全感。這時(shí)員工就會(huì )想著(zhù)去充電。因此說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)組織純粹是一個(gè)機械性的工作場(chǎng)所，而不是一個(gè)學(xué)習型的組織，是留不住人才的。許多企業(yè)之所以發(fā)展到一定規模后，不少骨干會(huì )紛紛跳槽，或自立門(mén)戶(hù)，其原因就是企業(yè)不能滿(mǎn)足這些急需成長(cháng)員工的成長(cháng)需要。所以，企業(yè)組織永續成長(cháng)，是比高薪更能滿(mǎn)足員工的有效方法。
為什么說(shuō)一個(gè)企業(yè)不成長(cháng)就是倒退？就因為不成長(cháng)就必然意味著(zhù)骨干的離去，特別是他們有可能投靠競爭對手。此消彼漲之下，不成長(cháng)的企業(yè)想站穩腳跟都很難。
四、需要一個(gè)健康的環(huán)境
人是生活在一定的社會(huì )人文環(huán)境之中的。作為企業(yè)員工，無(wú)一不希望自己所處的環(huán)境是穩定的、和諧的、積極的。如果生活在一個(gè)爾虞我詐、風(fēng)氣不正、亂七八糟的不健康的甚至沒(méi)有安全感的企業(yè)環(huán)境之中，即使有再多的收入，員工也不會(huì )快樂(lè )。這就是人們常說(shuō)的快樂(lè )僅有金錢(qián)是買(mǎi)不到的。
〖明察員工的不同需要〗
一般情況下，員工都有以上四種需要，但不同的員工對這些需要的偏重程度常常是不一樣的。
不同年齡的人追求不同
剛參加工作的年輕人，追求成長(cháng)感強烈。因為剛參加工作的人在事業(yè)上和技能上都是零狀態(tài)，所以急于成長(cháng)，否則其它需要都無(wú)從談起。工作一段時(shí)間后，學(xué)會(huì )了一定的專(zhuān)業(yè)技能，積累了一定的工作經(jīng)驗，就希望得到組織成員的認同與尊重，所以成就感的愿望強烈。當成長(cháng)為組織的“老”員工后，追求健康環(huán)境的愿望比較強烈。因為“老”員工希望在組織中長(cháng)期干下去，而要干下去的前提就是企業(yè)長(cháng)期健康、穩定地存在下去。到行將退休時(shí)，追求好飯碗的愿望非常強烈，這就是人們常說(shuō)的“ 59”現象。因為此時(shí)切身感覺(jué)到“過(guò)了這個(gè)村就沒(méi)有這個(gè)店”，而且自己也認為自己為企業(yè)付出得太多了，有資格要求待遇。
不同背景的人追求不同
經(jīng)濟狀況相對好一點(diǎn)的員工追求成長(cháng)感和健康環(huán)境的愿望強烈，經(jīng)濟狀況相對差的員工則對飯碗好壞的敏感程度高；傳統文化背景成長(cháng)起來(lái)的人對健康的環(huán)境和成長(cháng)感愿望相對強烈，而有西方文化背景的人對飯碗和成就感相對愿望強烈。
〖不同階段的領(lǐng)導，應對不同〗
針對以上員工需要的特點(diǎn)，以及同一人在不同時(shí)期的不同需要，企業(yè)能夠滿(mǎn)足員工而不滿(mǎn)足，對員工的心理來(lái)說(shuō)是極大的傷害；但不能滿(mǎn)足時(shí)而滿(mǎn)足了，這叫竭澤而漁，其結果是寅吃卯糧，企業(yè)將負重經(jīng)營(yíng)。這個(gè)“負重”不僅是指背負企業(yè)現實(shí)的物質(zhì)負擔，而且又指背負了企業(yè)員工的無(wú)限的心理預期。這樣，企業(yè)離破產(chǎn)倒閉也就為時(shí)不遠了。這涉及到一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者能否有處理這個(gè)問(wèn)題的藝術(shù)技巧，也是考核每一位組織負責人管理能力、領(lǐng)導藝術(shù)最基本的能力指數。
不同的領(lǐng)導因進(jìn)入企業(yè)的時(shí)間長(cháng)短不一，在企業(yè)中的資格優(yōu)勢不同，面對員工的心理需要其采用的方法和手段應不一樣。
“初來(lái)乍到”怎么辦？
這時(shí)領(lǐng)導面臨員工種種期望要求，不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，而到后來(lái)很有可能無(wú)法兌現承諾，將失信于員工。同時(shí)也不要過(guò)多地限制什么，避免矛盾激化。對原來(lái)明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改。
對于“新官上任三把火”的說(shuō)法，若不是從原組織中提起來(lái)的領(lǐng)導，對情況還不太了解，一般情況下輕易不要“燒”。即使原組織中提起來(lái)的領(lǐng)導“燒火”時(shí)也應該慎重，因為因思考的角度不同對問(wèn)題的看法也可能截然相反，在原來(lái)看來(lái)是不理解的東西，到了領(lǐng)導崗位后你就可能理解。而且任何新任領(lǐng)導，無(wú)論自己多么強大有力，對整個(gè)組織來(lái)說(shuō)自己則是處于弱勢位置。所以新上任領(lǐng)導不要輕易改動(dòng)組織規則和制度，而應等了解了全面情況，做到了知己知彼、知天知地的程度，胸中自然會(huì )有一整套切實(shí)可行的解決方案。
“站穩腳跟”怎么辦？
領(lǐng)導度過(guò)了瓶頸期，企業(yè)組織成員和領(lǐng)導之間相互有了一定的認識和了解。員工大致了解了領(lǐng)導的思路，領(lǐng)導也對原來(lái)的組織規則和企業(yè)文化以及人員狀況有個(gè)大概了解。此時(shí)，領(lǐng)導逐漸由弱勢轉為強勢，就可以立新制度，設新規矩，降低員工的胃口。在降低員工需要預期以后，可以暗中給員工漲待遇，滿(mǎn)足員工的部分需要。在滿(mǎn)足員工需要的時(shí)侯，應把握一點(diǎn)：說(shuō)到不如做到，要少說(shuō)多做。即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺(jué)：這是隨機的。
“老領(lǐng)導”怎么辦？
成了“老領(lǐng)導”，也就意味著(zhù)行將進(jìn)行下一輪興替。領(lǐng)導此時(shí)自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么組織也就很難有飛躍，因為一個(gè)領(lǐng)導畢竟有自己的局限。此時(shí)的領(lǐng)導該怎么辦？按部就班進(jìn)行，同時(shí)在制度框架范圍內應該盡量滿(mǎn)足員工的需要，此時(shí)你將原來(lái)“欠”員工的“還”給員工，叫還利于“民”。因為，員工與你一同經(jīng)受了改革調整的陣痛，為了組織的生存發(fā)展大計，大家付出了很多，應該得到他應該得到的。不然，組織就不平衡了，一個(gè)不平衡的企業(yè)就有可能出問(wèn)題。
到此，也許有人會(huì )說(shuō)：前期就應該把給員工的收益給員工，不必要等到后期再還�；卮鹗牵翰恍�！前期給了員工，等于提高了員工的心理預期，到后期他就總會(huì )感覺(jué)他應該得到的那一份少了，心理就不平衡，而心理不平衡的員工在工作中就很有可能出問(wèn)題。即使把員工應該得到的只是作為預期提前說(shuō)了，也不會(huì )有好結果。這與曹操的望梅止渴是完全不同的兩種情景。
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