發(fā)布時(shí)間：2011-10-28 17:04:25
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我們處在一個(gè)對績(jì)效要求極其苛刻的時(shí)代，達爾文式的優(yōu)勝劣汰使得商業(yè)競爭異常殘酷。為了提高組織和員工的績(jì)效，管理大師們提出了許多烏托邦式的思想，如學(xué)習型組織、溝通練習、做你自己工作的主管、超越地理空間限制的團隊等等。但是這與實(shí)際的商業(yè)競爭并不一致，因為那些一味要求人們做"正確的事情"的大而無(wú)當的理論框架，并不能保證產(chǎn)生市場(chǎng)所要求的真正的高績(jì)效。
然而，高績(jì)效的組織都具有共同的特點(diǎn)：它們都是一個(gè)令人振奮的工作場(chǎng)所，員工能從中獲得有價(jià)值的工作經(jīng)驗。如果高績(jì)效的組織正是你所追求的，那么就應該遵循以下四個(gè)定律。
準則一：保持員工的流動(dòng)性
以人才驅動(dòng)的組織為了激發(fā)出更高的生產(chǎn)率和績(jì)效，都遵循一個(gè)普遍的公式：每年淘汰績(jì)效最低的15%的員工。為什么是15%？這是一個(gè)經(jīng)驗數據。它發(fā)生在美國的管理咨詢(xún)界、體育界、公共貿易公司、前越戰美國軍官中。激勵性的工作不安全感早已經(jīng)延伸到了工商界；在通用電氣公司的年度報告中，杰克·韋爾奇強調10%的流動(dòng)率對于保持高績(jì)效是非常重要的。
15%想必是一個(gè)自然的平衡點(diǎn)。它高到足以導致那些不能或者不愿意達到一定的績(jì)效水平的人離開(kāi)，也低得使大多數的員工不會(huì )感到太大的威脅；高到足以引入具有天賦的新員工，低得可以保證流動(dòng)成本足夠低，這些成本包括諸如知識喪失的成本、重新招募員工的成本以及團隊建設的成本；高到足以抵制由于容忍低績(jì)效所導致的低迷士氣，低到足以達到樂(lè )觀(guān)和高績(jì)效的文化。
使用工作的不穩定性來(lái)激勵員工并不新鮮，但是我們也不是鼓勵大刀闊斧地裁員。在一個(gè)全日制工作為主導的經(jīng)濟中，離開(kāi)其并不成功的職位對于員工的個(gè)人發(fā)展來(lái)說(shuō)更為有利。今天真正的災難是一些人堅持呆在他們并不擅長(cháng)的職位上。在作了一個(gè)痛苦的決策--解雇了一個(gè)資深的高級經(jīng)理--之后，其上司說(shuō)："這是與道德無(wú)關(guān)的事情。盡管我們認為這對張三很仁慈，即給他機會(huì )去不斷地嘗試，但是看看結果，他在這里不得不做出巨大的犧牲�，F在他已經(jīng)在這個(gè)公司浪費了15年的時(shí)間。這是一場(chǎng)悲劇，他本可以在其他的地方獲得巨大的成功的。"
準則二：團隊的工作績(jì)效比個(gè)人的工作績(jì)效更重要
商務(wù)是一個(gè)團隊運動(dòng)：要么整個(gè)組織勝利，要么整個(gè)組織失敗。然而，在許多大型組織中，多數的員工并不知道他們屬于什么團隊，甚至不知道公司所從事的事業(yè)究竟是什么。他們在組織的內部工作，與市場(chǎng)處于一種"不知有漢，無(wú)論魏晉"的狀態(tài)。團隊伙伴（作為服務(wù)假設的內部“客戶(hù)”） 之間進(jìn)行激烈的競爭，此時(shí)團隊成員之間更像“競爭對手”而不是伙伴。
團隊的大小非常關(guān)鍵。今天績(jì)效最高的公司把組織控制在100～300人的業(yè)務(wù)單元，在這種組織中，每一個(gè)人都"面對"市場(chǎng)；沒(méi)有任何地方可以躲藏。像ABB、BP和ITW這樣的大型公司，它們有上百個(gè)這樣的小型業(yè)務(wù)單元。直接面對市場(chǎng)是非常有效的：面對市場(chǎng)時(shí)，每一個(gè)人都了解誰(shuí)是真正的客戶(hù)，誰(shuí)是真正的競爭對手；每一個(gè)人都能夠看到數據；每一個(gè)人都知道成本和質(zhì)量之所以重要，是因為它們關(guān)系到客戶(hù)需求，并最終影響到公司的成長(cháng)和生存，而不是因為公司的某個(gè)大人物說(shuō)它們重要。如果業(yè)務(wù)單元不能盈利，那么游戲結束：整個(gè)團隊就終結。每一個(gè)人都知道游戲規則；每一個(gè)人的績(jì)效都至關(guān)重要；每一個(gè)人都需要其他團隊成員最好的配合。
準則三：公布績(jì)效考核結果
ABB和BP定期公布其所有業(yè)務(wù)單元之間的績(jì)效的比較。蒙特利爾銀行（The Bank of Montreal）則走得更遠，它根據不同的人口環(huán)境調整各支行的業(yè)績(jì)位次，而不僅是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jì)的比較。
這聽(tīng)起來(lái)或許并不好玩，但這對績(jì)效能夠產(chǎn)生較大的促進(jìn)。位次使得每一個(gè)員工都知道他們的團隊處于什么位置。低績(jì)效的團隊就會(huì )更加賣(mài)力地工作，并向高績(jì)效的團隊請求幫助。在蒙特利爾銀行，公布各個(gè)分行的績(jì)效排名促進(jìn)員工自發(fā)地共享最佳經(jīng)驗，這會(huì )使那些推崇學(xué)習型組織的人嫉妒萬(wàn)分。但是請注意，首先是對績(jì)效進(jìn)行排名，然后才有知識共享，而不是反過(guò)來(lái)：因為知識共享是一件正確的事，所以要去做它。
像體育團隊一樣，一些領(lǐng)先的組織也公布個(gè)人績(jì)效的排名。公開(kāi)績(jì)效考核的結果會(huì )激勵個(gè)人努力工作，以避免自己的低績(jì)效公開(kāi)時(shí)的尷尬。個(gè)人與個(gè)人之間的比較也幫助人們適當地關(guān)注于自身。
員工個(gè)人的績(jì)效與業(yè)務(wù)單元績(jì)效的排名往往具有驚人的一致性：績(jì)效最高的業(yè)務(wù)單元里面的員工個(gè)人的績(jì)效也往往較高。與高績(jì)效的和勤奮的員工進(jìn)行競爭，也會(huì )使員工自身的潛能得以充分地發(fā)揮。因為是在組織的不同的業(yè)務(wù)單元的相同的職位進(jìn)行比較，所以員工之間的比較不會(huì )降低士氣。事實(shí)上，個(gè)人與團隊績(jì)效的一致性更加強化團隊精神，淡化個(gè)人英雄主義。另外，高績(jì)效的業(yè)務(wù)單元也能通過(guò)向其他的業(yè)務(wù)單元輸送有才能的員工，促進(jìn)整個(gè)公司的績(jì)效的提高。
使用排名和保持一定的員工流動(dòng)性來(lái)激勵員工以產(chǎn)生高績(jì)效的組織，并不是說(shuō)進(jìn)行一場(chǎng)霍布斯式的"所有人對所有人的戰爭"。只要游戲是公平的，并且有公正，并且有大家都理解的測度系統，這個(gè)組織就是一個(gè)有趣和激動(dòng)人心的地方。每一個(gè)人都了解規則；每一個(gè)人都理解底線(xiàn)度量的重要性；每一個(gè)人都有適當的獲得成功的機會(huì )�？�(jì)效考核的成績(jì)單也給那些績(jì)效不好的員工一個(gè)機會(huì )：在被淘汰之前就離開(kāi)，以保持他們的自尊。
同樣重要的是，這種組織也應允許成功的員工在其較高的職位上退休，當他們不再有興趣從事如此艱辛的工作的時(shí)候。15％的流動(dòng)率作為一個(gè)明顯的基準，低得足以不至于使人們當他們還有信心獲得更大的成功時(shí)就過(guò)早地退休，然而也高得足以使能夠留在組織中的人覺(jué)得自己是一個(gè)贏(yíng)家。
成功的人和組織都不想隱藏績(jì)效考核的結果。當認為自己具有做得最好的才能，誰(shuí)會(huì )不想知道自己的位置呢？這種類(lèi)型的組織和團隊將會(huì )贏(yíng)得勝利。勝利令人激動(dòng)，同時(shí)也會(huì )產(chǎn)生錢(qián)財上的回報，這也激勵著(zhù)今天的員工和誘惑著(zhù)未來(lái)的員工。對績(jì)效進(jìn)行考核是一個(gè)強有力的企業(yè)的支柱，它激勵著(zhù)員工并且對于經(jīng)濟也會(huì )有好處。
準則四：成功取決于你把工作做到最好的勇氣
人們都渴望成為一個(gè)成功的、以才能為基礎的、高度競爭的組織中的一員。它是誘人的、激動(dòng)人心的、回報豐厚的，并且使得個(gè)人自身也得以成長(cháng)。有一個(gè)咨詢(xún)公司的咨詢(xún)顧問(wèn)連續處于績(jì)效考核表的底線(xiàn)附近，他向公司懇求道："如果仍有1%的機率我可以獲得成功，那么就讓我繼續努力吧！"為了獲得激動(dòng)人心的感覺(jué)，他發(fā)現他對自己的評價(jià)取決于是否能在公司取得成功。在經(jīng)過(guò)六個(gè)月的艱苦努力并做了許多個(gè)人的犧牲之后，該咨詢(xún)師最終還是黯然離開(kāi)了。但是結局卻皆大歡喜：該咨詢(xún)師找到了自己擅長(cháng)的職業(yè)，現在他是一個(gè)高績(jì)效者。
當我們的工作面臨風(fēng)險的時(shí)候，往往容易感情用事。我們應該用我們做其他商業(yè)決策時(shí)的勇氣，來(lái)嚴密而客觀(guān)地分析我們自己的工作以及才能。如果你低于平均的績(jì)效水平，甚至在你真誠地做出努力之后，你仍然在平均水平之下，那么說(shuō)明你選錯了工作，離開(kāi)是上策。不合適并不意味著(zhù)你是一個(gè)沒(méi)有價(jià)值的人，不要徒增煩惱。
如果你是一個(gè)高績(jì)效的員工，你需要更為嚴肅的分析。你如何判斷你在其他不同的公司將會(huì )不會(huì )獲得更大的成功？與獵頭公司討論工作的機會(huì )并不會(huì )得到正確的答案：從一個(gè)團隊的外部來(lái)評價(jià)你在該團隊里獲得成功的可能性太困難了，就像圍城外的人看城內的人，總覺(jué)得在城內生活更舒適。
我們認為一個(gè)更好的測試是，比較你所在的公司與其他公司或其他行業(yè)的績(jì)效，特別是在你所具有的技能方面。你所在的公司高于平均的績(jì)效水平嗎？如果不是，與領(lǐng)先的企業(yè)比較一下。大多數人在周?chē)娜吮茸约焊芨傻膱?chǎng)合做得更好。
如果你的職業(yè)生涯遇到挫折，記�。耗阌袡啵ㄒ灿胸熑危┰谀隳軌蛴辛己每�(jì)效的地方工作。我們知道的一位技術(shù)戰略專(zhuān)家最后決定辭去了她在一個(gè)全球性的私有銀行的工作。她的績(jì)效不是問(wèn)題，她的任務(wù)也完成得很好，關(guān)鍵問(wèn)題在于公司本身：沒(méi)有正直的、有意義的績(jì)效考核辦法；沒(méi)有責任感；沒(méi)有團隊精神、激情或者興趣；過(guò)量的人才；大量傲慢的主管；平庸的績(jì)效水平。她想與一個(gè)勝利的團隊一起獲得勝利感。
堅持我們的信念需要真正的勇氣：在不可避免地遭遇職業(yè)上的失望的時(shí)候要有堅持的勇氣；當我們做了錯誤決策的時(shí)候要有承認的勇氣；當我們知道一個(gè)組織會(huì )使我們的潛力得到最大的發(fā)揮的時(shí)候，要有加入它的勇氣。
來(lái)源：環(huán)球管理