發(fā)布時(shí)間：2011-10-27 17:12:09
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傳統平衡計分卡的缺陷
平衡計分卡的核心思想就是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)方面相互驅動(dòng)的因果聯(lián)系展現企業(yè)的總體戰略，財務(wù)方面反映企業(yè)過(guò)去的業(yè)績(jì)；客戶(hù)方面及內部流程方面確立了目前及未來(lái)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素；學(xué)習與成長(cháng)方面則創(chuàng )造了企業(yè)長(cháng)期的成長(cháng)與進(jìn)步。通過(guò)在長(cháng)期和短期目標、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和領(lǐng)先指標，以及內部和外部的業(yè)績(jì)保持平衡、統籌兼顧，實(shí)現績(jì)效評估、績(jì)效改進(jìn)，確保日常業(yè)務(wù)運作與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略保持一致。
應用于一個(gè)完整的企業(yè)，平衡計分卡的四個(gè)指標維度非常有效，但用于評價(jià)員工績(jì)效時(shí)，這四個(gè)維度就不再適用了。因為以上四個(gè)維度主要是用以描述企業(yè)內部各個(gè)要素是如何影響企業(yè)利潤的，但不能準確地說(shuō)明如何提升員工隊伍的貢獻。因為員工不是企業(yè)的簡(jiǎn)單縮影，這些要素與高績(jì)效員工的特征，以及員工創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程并不完全一致。員工的日常工作基本由崗位設定和上級安排，依賴(lài)性較強，工作內容單純，對經(jīng)營(yíng)結果只有單一的、小范圍的影響，對公司戰略目標的驅動(dòng)力逐漸減弱并間接化，因此必須用不同的范疇去描述高績(jì)效員工的特征和員工隊伍對企業(yè)成功的貢獻。
平衡計分卡的一種重要管理思想就是，只有量化的指標才是可以考核的，必須將要考核的指標進(jìn)行量化。但對于指標量化的過(guò)分強調，往往致使績(jì)效管理偏離了最初的目的。在某種程度講，定性的指標有時(shí)反而比定量的指標更能說(shuō)明表現優(yōu)秀者和表現平庸者的區別。容易量化的指標，往往是表面、膚淺的，越是深刻的、核心的指標，卻很有可能是方向性和原則性的，難以進(jìn)行準確量化分析。在企業(yè)管理中存在很多原則和價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，無(wú)法用數字進(jìn)行精準量化，卻可能是企業(yè)管理的核心問(wèn)題。不能過(guò)分追求純粹、簡(jiǎn)單的量化考核，卻丟掉了管理的靈魂，管理最終是為了有效而不是簡(jiǎn)單。
戰略性員工績(jì)效計分卡的構建研究
平衡計分卡的系統思考、多維度評價(jià)思想仍然值得我們借鑒，但對員工績(jì)效計分卡的指標體系框架需要進(jìn)行重新設計，使之更符合員工層面績(jì)效特征。本文對于戰略性員工績(jì)效計分卡的設計，主要基于以下假設：企業(yè)戰略目標的實(shí)現依賴(lài)于員工有效的工作業(yè)績(jì)；員工有效的業(yè)績(jì)成果是獨特、明確的員工行為的產(chǎn)物；而員工行為是員工勝任能力作用的結果；最后勝任能力、行為和成果又是員工心態(tài)和價(jià)值觀(guān)的外在表現。換言之，心態(tài)和價(jià)值觀(guān)使員工具備勝任能力；勝任能力使員工有了適當的行為；而適當的行為帶來(lái)了員工的高效業(yè)績(jì)成果。
�。�1）關(guān)鍵業(yè)績(jì)維度
為了確保戰略目標得到全面、順利地執行，需要將企業(yè)的戰略目標在員工的職責范圍內進(jìn)行分解落實(shí)，即要考察員工在實(shí)現企業(yè)戰略目標方面是否做出了自己應有的貢獻，而不僅僅將注意力放在員工的個(gè)人特征上。在一些非系統性的績(jì)效考核方法中，往往將對員工的評價(jià)與企業(yè)戰略目標之間進(jìn)行了人為的割裂，沒(méi)有進(jìn)行系統性的思考。因此在戰略性員工績(jì)效管理系統中需要通過(guò)一體化的方法將員工評價(jià)與企業(yè)戰略進(jìn)行有機的銜接，通過(guò)員工績(jì)效的提升來(lái)促進(jìn)企業(yè)戰略目標的達成。戰略性員工績(jì)效計分卡的重點(diǎn)在于對企業(yè)戰略執行起著(zhù)推動(dòng)作用的員工關(guān)鍵業(yè)績(jì)。
對于員工的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的設置需要明確兩個(gè)原則：一是該指標是否直接關(guān)系到企業(yè)戰略的執行；二是該指標應由員工的勝任能力和員工的具體行為所驅動(dòng)，如果某項指標對企業(yè)戰略的實(shí)現具有重大影響，但無(wú)法通過(guò)員工的努力獲得或驅動(dòng)，那么也不應作為員工的關(guān)鍵指標進(jìn)行考核。
�。�2）員工行為維度
企業(yè)的戰略目標和員工關(guān)鍵業(yè)績(jì)需要通過(guò)員工有效的行為來(lái)實(shí)現。員工的關(guān)鍵業(yè)績(jì)結果是實(shí)現企業(yè)戰略目標的重要驅動(dòng)因素，同時(shí)也是評估員工行為有效性的重要指標。但員工的績(jì)效結果容易受外界環(huán)境的影響，有時(shí)并非完全是由員工的努力所帶來(lái)的，可能會(huì )受到由員工個(gè)體所不能控制的因素所影響，也可能是與員工的工作和行為無(wú)關(guān)的因素造成的，如宏觀(guān)經(jīng)濟形勢。因此，如果只看結果必將有失偏頗，缺少內外環(huán)境的綜合考慮，單純就業(yè)績(jì)結果進(jìn)行評價(jià)，容易導致員工行為的短期化，不注重團隊合作和資源合理配置，最終可能影響企業(yè)的長(cháng)期戰略目標。
為了更加公平、公正、合理地對員工的績(jì)效進(jìn)行評價(jià)，需要對員工達成績(jì)效結果的行為進(jìn)行評價(jià)，強調績(jì)效結果的同時(shí)，也加強對流程、規范的重視。通過(guò)戰略性員工績(jì)效計分卡對員工的行為進(jìn)行適當引導，將企業(yè)文化落實(shí)到員工的具體行為中去，運用具體的指標引導期望行為的發(fā)生，對員工績(jì)效的實(shí)現過(guò)程進(jìn)行督導和監控，進(jìn)而使員工績(jì)效在績(jì)效管理的循環(huán)中不斷改進(jìn)和提高�？�(jì)效管理系統的目的之一，就是通過(guò)對員工的某些行為進(jìn)行強化與約束，逐步規范、引導、強化、矯正人的行為，實(shí)現員工績(jì)效持續改進(jìn)和提升。但并不是所有的員工行為都具有戰略意義，只有那些與企業(yè)目標相關(guān)，與員工的績(jì)效結果存在因果關(guān)系的行為才需要企業(yè)進(jìn)行引導和強化。
�。�3）勝任能力維度
要執行企業(yè)的戰略，員工必須理解戰略，更需要具備執行戰略的能力。員工績(jì)效計分卡勝任能力維度所評價(jià)的是知識、能力及職業(yè)素養等因素的整合，這些因素的整合引出的是可觀(guān)察的和可測量的行為。由勝任能力理論可知，員工的品質(zhì)和能力與崗位績(jì)效存在密切關(guān)系，勝任能力決定了員工工作績(jì)效的持久品質(zhì)和特征。為了保證企業(yè)戰略的有效實(shí)施，戰略性員工績(jì)效計分卡需要明確員工執行企業(yè)戰略需要具備哪些具體技能和勝任能力。通過(guò)員工績(jì)效計分卡對員工勝任能力的評價(jià)，引導員工培養企業(yè)發(fā)展所需的核心專(zhuān)長(cháng)與技能，從而實(shí)現企業(yè)業(yè)績(jì)長(cháng)久持續增長(cháng)。
員工績(jì)效計分卡勝任能力指標涉及三個(gè)方面：知識、能力和職業(yè)素養。知識是指員工為了順利完成自己的工作所需要掌握的學(xué)科內容，如專(zhuān)業(yè)知識、技術(shù)知識或商業(yè)知識等，能力是指員工為實(shí)現工作目標、有效地利用自己掌握的知識而需要的能力，如文字組織能力、邏輯思維能力或社交能力。職業(yè)素養是指公司對員工個(gè)人素質(zhì)方面的要求，職業(yè)素養是可以被教授、被學(xué)習或被加強的。
在確認員工的勝任能力時(shí)，需要應用戰略性績(jì)效驅動(dòng)要素來(lái)分析員工的勝任能力要求。也就是說(shuō)，不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、部門(mén)、崗位需要不同的勝任能力結構，應在設置員工勝任能力時(shí)予以區別和反映。
�。�4）心態(tài)和價(jià)值觀(guān)維度
勝任能力是員工行為的基礎，但員工行為更大程度地受自身心態(tài)和價(jià)值觀(guān)的驅動(dòng)。員工績(jì)效計分卡中的績(jì)效結果和有效的行動(dòng)表現，是員工內含整體素質(zhì)的投射和反應。而員工的整體素質(zhì)結構類(lèi)似一座冰山，淺層的知識和技能，即上文所提的勝任能力只是露在水面上冰山的一小部分，容易為人們所感知和識別；而其他的自我概念、個(gè)性特質(zhì)、動(dòng)機以及態(tài)度、價(jià)值觀(guān)等，都潛藏在水面以下，很難判斷和識別，但它們卻是決定員工行為及績(jì)效表現的關(guān)鍵因素。知識、技能等勝任能力是員工總體素質(zhì)中最表層、外顯的內容，而價(jià)值觀(guān)、自我定位、需求和人格特質(zhì)是員工總體素質(zhì)中比較深層的內容，對于員工的長(cháng)期績(jì)效表現起著(zhù)根本性和決定性作用。
在同一客觀(guān)條件下，對于同一個(gè)事物，由于員工的價(jià)值觀(guān)不同，就會(huì )產(chǎn)生出不同的行為。比如，對于公司的各項管理措施和規章制度，如果員工價(jià)值觀(guān)相反，就可能采取完全相反的行為。如果員工的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化相符合，就會(huì )對管理措施和規章制度認真貫徹執行，如果員工的價(jià)值觀(guān)不認同企業(yè)的文化，就會(huì )對此敷衍了事，或者拒不執行。戰略性員工績(jì)效計分卡中的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和行為指標往往是精煉、滯后和剛性的，對外界變化的適應性差，難以覆蓋到員工所有對企業(yè)戰略有影響的業(yè)績(jì)和行為。但心態(tài)和價(jià)值觀(guān)對員工行為的影響卻是全面的、領(lǐng)先的和靈活的，通過(guò)與業(yè)績(jì)和行為指標相配合，適當的時(shí)候彌補制度、規則等硬性管理工具的縫隙和不足，促進(jìn)員工的績(jì)效，幫助其獲得更好的績(jì)效。
戰略性員工績(jì)效計分卡的特點(diǎn)
上文基于與企業(yè)戰略和經(jīng)營(yíng)目標相一致的，富有生產(chǎn)力的員工行為對企業(yè)戰略的實(shí)現和利潤的產(chǎn)生具有重要作用這一假設，將員工績(jì)效計分卡指標體系設定為關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標、員工行為、員工勝任能力、員工心態(tài)和價(jià)值觀(guān)四個(gè)方面。員工績(jì)效計分卡的結構體現了先導性指標和滯后性指標、外顯指標和內含指標的平衡。其中員工的關(guān)鍵業(yè)績(jì)是用于評價(jià)員工績(jì)效的主要滯后指標和外顯指標，其他維度指標則是員工業(yè)績(jì)的先導性指標和內含指標，這些指標聚焦于員工自身的特性，是員工實(shí)現業(yè)績(jì)目標的驅動(dòng)要素。
戰略性員工績(jì)效計分卡的構建過(guò)程是對高績(jì)效員工的績(jì)效驅動(dòng)因素進(jìn)行步步推進(jìn)、層層剝離的過(guò)程，構建重點(diǎn)在于公司和部門(mén)重點(diǎn)績(jì)效指標分解，員工行為的規范、勝任能力的全面提升和員工價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化的一致和趨同。員工績(jì)效計分卡的許多指標是定性分析，使對其進(jìn)行準確評價(jià)存在一定難度，但這是人力資源產(chǎn)生高績(jì)效因素和過(guò)程的復雜性所決定的，也是人力資源比其他資源更富獨特性和創(chuàng )造性的根源所在。過(guò)分強調員工對績(jì)效指標進(jìn)行量化評價(jià)，可能適得其反，效果不佳。