發(fā)布時(shí)間：2011-10-26 16:52:56
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如果想要將績(jì)效與薪酬聯(lián)系起來(lái)，即依據績(jì)效考核做出薪酬決策，那么必須保證績(jì)效管理體系是可靠的
這里面臨的是一個(gè)兩難的問(wèn)題。當不把績(jì)效考核與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，員工就不會(huì )特別重視對績(jì)效的評估，這樣就會(huì )有一部分員工對績(jì)效考核并不持有嚴肅的態(tài)度。而一旦將績(jì)效考核與薪酬聯(lián)系起來(lái)，績(jì)效考核就變成一個(gè)格外敏感的問(wèn)題，員工也會(huì )非常認真地對待這件事情。
那么，如果績(jì)效考核的結果不夠可靠，容易引起爭議的話(huà)，由此而引起的薪酬決策勢必帶來(lái)更大的矛盾。
使績(jì)效考核結果更可靠的最好的做法就是按照績(jì)效管理系統的流程，主管人員與員工一起制定目標，幫助員工實(shí)現目標，依據過(guò)程中記錄的事實(shí)進(jìn)行考核，并把考核結果反饋給員工，讓員工全過(guò)程參與，最大程度地保證績(jì)效考核的真實(shí)性和可靠性。
提示二
現場(chǎng)的績(jì)效管理技術(shù)指導將有助于績(jì)效管理計劃的實(shí)施
當一套新的績(jì)效管理系統付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統的技術(shù)專(zhuān)家深入到各個(gè)部門(mén)的內部幫助主管人員與員工使用該系統。因為新的績(jì)效管理系統的實(shí)施需要契合企業(yè)文化，而且管理者與員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時(shí)也需要在管理者與員工之間對如何進(jìn)行績(jì)效溝通的問(wèn)題加以指導，所以現場(chǎng)指導將有助于解決這些問(wèn)題。
提示三
不到萬(wàn)不得已的情形，不要直接改變績(jì)效管理系統
直接改變績(jì)效管理系統會(huì )帶來(lái)較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經(jīng)習慣了原有的方法�？梢酝ㄟ^(guò)其他方式逐漸改變。例如，可以通過(guò)培訓的方式教會(huì )管理者如何通過(guò)衡量員工的績(jì)效和給予反饋來(lái)改善溝通，在培訓中揉進(jìn)新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優(yōu)勢的時(shí)候，他們就會(huì )問(wèn)人力資源專(zhuān)業(yè)人員這種方法是否能夠運用到現有的績(jì)效管理系統中。這樣，績(jì)效管理系統自然而然的就得到了轉變，并且這個(gè)轉變的過(guò)程是不會(huì )帶來(lái)震蕩的。
提示四
為了成功實(shí)施績(jì)效管理，主管需要一系列的技能
盡管主管人員可以請教績(jì)效管理的技術(shù)專(zhuān)家幫助進(jìn)行績(jì)效計劃、設計評估和反饋體系，但由于他們需要直接與下屬人員進(jìn)行溝通，因此他們至少需要一系列與人際關(guān)系相關(guān)的技能，例如教導、激勵、解釋、傾聽(tīng)、提問(wèn)、說(shuō)服等。如果不能具備這些基本的人際關(guān)系技能，績(jì)效管理將無(wú)法進(jìn)行。
提示五
通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績(jì)效的數據是可行的，并且也應該這么做
在績(jì)效管理中，收集與被考核者績(jì)效標準有關(guān)的數據是一項浩大的工程，往往由主管人員來(lái)收集會(huì )耗費大量的時(shí)間和精力，并且常常因數據的準確性而引起爭議。如果讓員工自己來(lái)收集與績(jì)效標準相關(guān)的數據，一方面會(huì )節省管理者的時(shí)間和精力，另一方面由于員工參與數據收集的過(guò)程，他們也不會(huì )懷疑數據的準確性。這樣對績(jì)效考核的反饋也會(huì )更加及時(shí)，效果也會(huì )更好。當然，由員工自行收集績(jì)效數據還需要相應的監控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的處罰措施，以保證大多數員工能夠誠實(shí)地提供績(jì)效數據。
提示六
組織內部的公開(kāi)化有助于績(jì)效管理系統的實(shí)施
在實(shí)施績(jì)效管理時(shí)，員工最大的擔心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過(guò)各種各樣的方式向員工溝通有關(guān)績(jì)效管理的事宜是十分必要的。這種溝通既可以通過(guò)主管人員與員工直接交流，也可以通過(guò)郵件、內部網(wǎng)頁(yè)、會(huì )議等各種媒體。通過(guò)這些溝通，目的是使員工了解到將要進(jìn)行的是怎樣的一件事情，為什么要做這件事情，做這件事情對自己有什么樣的影響，等等。
提示七
員工需要在績(jì)效管理中承擔起積極的角色
績(jì)效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績(jì)效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動(dòng)中完全是被動(dòng)的被考核者。如果持有這樣的態(tài)度，在具體的操作中就會(huì )表現為主管人員將設定好的績(jì)效標準強加給員工，那么員工對這些強加的績(jì)效標準就很容易產(chǎn)生抵觸。因此，必須讓員工主動(dòng)地參與到績(jì)效標準的設定和績(jì)效的管理過(guò)程中，這樣才能更好地實(shí)現績(jì)效管理的目標，既使員工的績(jì)效得到提升，又使主管人員對員工的期望和員工自身的員工得到充分的溝通。
提示八
在許多員工的心目中，績(jì)效管理系統和薪酬系統是同樣的東西
在許多員工的心目中，對績(jì)效的管理永遠是與薪酬的變化聯(lián)系在一起的，因此在他們看來(lái)，績(jì)效的管理與薪酬的變化是同一件事情。這樣給我們的一個(gè)啟示就是，當薪酬系統存在某種問(wèn)題的時(shí)候，就會(huì )使績(jì)效管理系統受到影響。即便績(jì)效管理系統本身是好的，員工也會(huì )感到不愉快和不滿(mǎn)意。單純通過(guò)績(jì)效管理系統的改進(jìn)來(lái)提升員工績(jì)效管理和員工的工作滿(mǎn)意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問(wèn)題。但是在員工的心目中往往還存在一個(gè)誤區，即他們認為的依據績(jì)效付薪酬往往是指薪酬的提升；如果告訴他們當他們的績(jì)效下降或績(jì)效不足時(shí)，薪酬也會(huì )隨之下降，他們對績(jì)效管理就遠遠沒(méi)有那么熱衷了。
提示九
通過(guò)引進(jìn)一些以客戶(hù)為中心或強調團隊精神的指標，有可能影響和推動(dòng)組織氛圍的改變
如果在某個(gè)企業(yè)當中，強調的是個(gè)人業(yè)績(jì)指標而忽視團隊的績(jì)效，那么常常會(huì )導致組織中缺乏合作的氣氛，每個(gè)人都習慣于從自己的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，不能將相關(guān)的人員或團隊當作客戶(hù)來(lái)對待。例如，在一家廣告公司中，績(jì)效考核是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員個(gè)人拉到的客戶(hù)數量和廣告費來(lái)評定的，這樣就出現了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互間戒備、保密等傾向，這樣反而使得一些大的客戶(hù)丟失。在這種情況下，這家廣告公司對績(jì)效管理系統進(jìn)行了改變，增加了團隊績(jì)效指標，并且將把客戶(hù)資料提供給他人作為在績(jì)效考核中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了轉變，整個(gè)企業(yè)的組織氛圍也得到了改善。
提示十
績(jì)效管理體系提供的益處需要一定的時(shí)間才能體現出來(lái)
在實(shí)施一套績(jì)效管理系統的時(shí)候，往往在開(kāi)始的時(shí)候，人們需要花費很多精力去做績(jì)效計劃并設定績(jì)效指標和標準，這些工作既讓人覺(jué)得很枯燥費力，又不會(huì )立即帶來(lái)利益。因此很容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當第一次或第二次績(jì)效考核面談結束后，員工親身體會(huì )到了績(jì)效管理系統為自己帶來(lái)的好處時(shí)，才會(huì )逐漸地喜歡上績(jì)效管理，對績(jì)效管理的滿(mǎn)意感就會(huì )逐漸提高。
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