發(fā)布時(shí)間：2011-10-28 16:48:11
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近幾年，許多企業(yè)的管理瓶頸也由生產(chǎn)運作、營(yíng)銷(xiāo)轉到了研發(fā)。為了突破這一瓶頸，不少企業(yè)紛紛對研發(fā)加大投入，聘用更多的研發(fā)人員，成立更多的研發(fā)項目小組。這樣，原有管理和考核研發(fā)部門(mén)的方式往往不能適應，那么如何在這種情況下，有效地管理和考核研發(fā)部門(mén)呢?根據我們的咨詢(xún)經(jīng)驗，有三點(diǎn)可供參考。
一、 按被考核對象確定不同的考核重點(diǎn)
隨著(zhù)企業(yè)的快速發(fā)展，研發(fā)隊伍也隨之迅速發(fā)展，功能會(huì )日趨完善。以往許多企業(yè)的研發(fā)部門(mén)只有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和測試任務(wù)，而現在不少企業(yè)的研發(fā)部門(mén)都增加了原理研究、實(shí)用研究團隊。像功能較全的研究院，考核就要分研發(fā)部門(mén)、項目團隊和研發(fā)人員三個(gè)層次。在研發(fā)團隊層次，還要按原理研究、實(shí)用研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品測試團隊，設置4種考核重點(diǎn)。如搞原理研究的團隊應考核其是否能把握一個(gè)領(lǐng)域的方向；搞實(shí)用研究的團隊考核其是否能利用新技術(shù)提出新功能或解決技術(shù)難題，這和搞產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品測試的團隊有很大不同，不能混為一談。
二、 建立考核流程
以研發(fā)部門(mén)的考核為例，一般研發(fā)部門(mén)的考核可由公司的戰略或計劃部門(mén)來(lái)組織，由公司的高層根據相關(guān)部門(mén)提供的信息來(lái)考核�？己说牧鞒掏ǔ０ㄑ邪l(fā)部門(mén)目標的制訂、評估和溝通三個(gè)環(huán)節，循環(huán)進(jìn)行。
部門(mén)計劃制訂的過(guò)程是自上而下和自下而上相結合，公司、部門(mén)、項目團隊、個(gè)人的目標要環(huán)環(huán)相扣，不能相互矛盾。研發(fā)部門(mén)根據公司總目標，考慮研發(fā)部門(mén)的資源和能力制訂部門(mén)目標，上級領(lǐng)導審核認為符合公司目標，就可將目標確定下來(lái)。一般公司的計劃部門(mén)根據部門(mén)目標只設置3-5個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標和考核標準，每個(gè)季度或半年，進(jìn)行MBO(目標管理)評估，由研發(fā)部門(mén)的上級領(lǐng)導根據相關(guān)部門(mén)提供的數據進(jìn)行評分。如果是考核項目團隊，考核周期可根據項目周期來(lái)定，但最長(cháng)不超過(guò)一年。對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來(lái)組織，由上級進(jìn)行考核。
三、 利用能力模型設置考核指標
對研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，一般要設定業(yè)績(jì)目標和能力發(fā)展目標。業(yè)績(jì)目標由項目團隊目標分解到個(gè)人，能力發(fā)展目標則要研發(fā)人員根據高績(jì)效研發(fā)人員的能力模型，結合個(gè)人興趣來(lái)制訂個(gè)人的能力發(fā)展目標，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶(hù)問(wèn)題能力等方面制定相應目標，并自定為達到該目標所采取的行動(dòng)計劃，然后由上級根據公司目標進(jìn)行認可�？己酥芷诳筛鶕椖恐芷诖_定，并可在項目進(jìn)行中進(jìn)行若干次與直接上級的MBO溝通�？己擞蓚�(gè)人評和上級評相結合。另外很重要的是上級要把考核結果與下級溝通，以避免黑箱操作，同時(shí)有利于下級改進(jìn)工作。
通常對項目團隊的考核指標是項目完成期限、項目的技術(shù)水平、利潤預測等，個(gè)人的考核指標為工作的完成期限等業(yè)績(jì)指標；個(gè)人掌握的解決客戶(hù)問(wèn)題能力等能力指標；及工作難度、協(xié)作精神和努力程度等行為指標。另外，僅靠考核遠遠不能解決業(yè)績(jì)管理的問(wèn)題，更重要的是把業(yè)績(jì)考核和激勵機制有效地銜接。有些企業(yè)設計了很好的考核指標，但沒(méi)有和激勵掛起鉤來(lái)，或雖然掛鉤，但差距不大。久而久之大家感覺(jué)考核缺乏嚴肅性，這樣的考核就如同虛設了。
來(lái)源: 中國人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)