發(fā)布時(shí)間：2011-10-25 16:11:08
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一、績(jì)效管理概述
績(jì)效管理是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jì)效成果能夠與企業(yè)的戰略目標保持一致，并促進(jìn)目標實(shí)現的過(guò)程，是管理者與員工之間在目標與如何實(shí)現目標上所達成共識的過(guò)程，通過(guò)“目標制定、過(guò)程輔導、業(yè)績(jì)評價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jì)效并成功達到目標。整個(gè)過(guò)程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來(lái)傳達組織規劃和目標設定等信息；中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績(jì)效并給予指導；員工需要溝通來(lái)發(fā)現不足并得到幫助，從而提高績(jì)效。因此，績(jì)效管理需要全員參與。
二、績(jì)效管理常見(jiàn)誤區
1. 將績(jì)效評價(jià)等同績(jì)效管理
績(jì)效評價(jià)只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節，只是對績(jì)效管理的前期工作的總結和評價(jià)。如果只把員工釘在績(jì)效評價(jià)上面，忽略輔導、改進(jìn)等其他溝通和反饋過(guò)程，結果員工得不到應用的指導和改進(jìn)意見(jiàn)，績(jì)效和能力都無(wú)從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結果而忽視平時(shí)學(xué)習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績(jì)效管理必然會(huì )造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無(wú)形之間給雙方帶來(lái)壓力，從而遠遠偏離實(shí)施績(jì)效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能�？�(jì)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認識。
2.績(jì)效管理只是人力資源管理部門(mén)的事情
一提到績(jì)效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門(mén)的事，這也是績(jì)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因�？�(jì)效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門(mén)在績(jì)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢(xún)顧問(wèn)的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導的意愿；推行過(guò)程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進(jìn)等，又取決于中層管理者；員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見(jiàn)和建議，也有一定影響。因此，績(jì)效管理需要全員全過(guò)程參與。
3. 績(jì)效考核指標設計不當
設計考核指標時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬(wàn)金油”指標，導致考核指標過(guò)于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標不能突出工作重點(diǎn)，達不到體現業(yè)績(jì)、改進(jìn)工作的目的。
4. 重形式，輕實(shí)質(zhì)
不少管理者本末倒置，過(guò)分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過(guò)程�？傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案，通過(guò)他們解決一切問(wèn)題，因此，績(jì)效管理方法改了又改，績(jì)效表格設計了一個(gè)又一個(gè)，結果花費了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績(jì)效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩定性，而到真正的實(shí)施過(guò)程時(shí)，卻輕描淡寫(xiě)，走馬觀(guān)花。
三、發(fā)揮績(jì)效管理效能的關(guān)鍵點(diǎn)
1.設定指標，建立體系
開(kāi)展績(jì)效管理之前，應充分準備，進(jìn)行規劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規定考評結果如何運用等等，建立規范系統的體系，使績(jì)效管理的執行有切實(shí)的依據和基礎。
這個(gè)環(huán)節的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評指標的設定。設定前最好成立專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，編寫(xiě)崗位分析說(shuō)明書(shū)，明確各崗位的責、權、利及隸屬關(guān)系等，然后再結合企業(yè)目標計劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設定關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
以發(fā)電廠(chǎng)為例，典型的有檢修和運行崗位，兩者工作側重點(diǎn)不同，但均為生產(chǎn)崗位，重點(diǎn)都為安全生產(chǎn)，因此，設計指標在各自突出工作重點(diǎn)的基礎上安全指標系列比重較大。其中，檢修崗位突出過(guò)程控制安全的工作票合格率、工序卡合格率等指標，以及安全生產(chǎn)的檢修效率、檢修質(zhì)量等重點(diǎn)指標；運行崗位突出過(guò)程控制安全的工作票合格率、操作票合格率等指標，以及安全生產(chǎn)的調頻、調壓合格率、事件處理效果等重點(diǎn)指標。當然，無(wú)需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標后，再設“安全生產(chǎn)”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責任卻無(wú)從評價(jià)的空白。此外，還可根據企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠(chǎng)有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒(méi)有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來(lái)嚴重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設備運行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設定“發(fā)現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。
2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓
實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓，讓廣大員工明白績(jì)效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂(lè )意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績(jì)效管理實(shí)施的主體，起著(zhù)橋梁的作用，上對企業(yè)的績(jì)效管理體系負責，下對下屬員工的績(jì)效提高負責，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀(guān)念，不能很好地理解和執行，其教練的輔導作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績(jì)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jì)效體系，再好的績(jì)效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過(guò)程溝通輔導
溝通是績(jì)效管理的核心，貫穿于績(jì)效方案設計、目標制定、過(guò)程輔導、考核結果運用的全過(guò)程�？�(jì)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jì)效計劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計劃才不會(huì )脫離實(shí)際，員工才樂(lè )于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵�？�(jì)效計劃設定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實(shí)現預期的績(jì)效目標，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jì)效考評提供了考評依據，考核結果也會(huì )客觀(guān)公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績(jì)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達到提高員工工作績(jì)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P和鼓勵，以擴大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應及時(shí)真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見(jiàn)的機會(huì )少；肯定少，批評多；說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少；不顧員工感受；對抗和沖突等不良現象發(fā)生。
4.持續改進(jìn)完善
績(jì)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著(zhù)實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執行過(guò)程中都會(huì )出現不同的問(wèn)題。因此，績(jì)效考評結束之后，需要定期做績(jì)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續地改進(jìn)和提高，績(jì)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠(chǎng)利用績(jì)效得分在全廠(chǎng)范圍內分配績(jì)效工資，執行一段時(shí)間后，發(fā)現由于不同部門(mén)管理者考核尺度把握不一，使得績(jì)效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jì)差距不符。員工因此憤憤不平，部門(mén)管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門(mén)間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現員工實(shí)際業(yè)績(jì)，而且增加了部門(mén)間的矛盾，不利于工作的協(xié)調開(kāi)展。經(jīng)分析，調整為先按照統一標準將績(jì)效工資劃分各部門(mén)，然后在部門(mén)總額不變的基礎上，利用員工績(jì)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門(mén)間員工得分差距增大，也不會(huì )因此加大收入差距，而部門(mén)內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門(mén)間因主觀(guān)原因造成的差距。
總之，績(jì)效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標的制定、過(guò)程的輔導，到結果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節節入手，有效地將績(jì)效管理過(guò)程中目標制定、過(guò)程輔導、績(jì)效評估、結果應用四個(gè)階段緊密結合起來(lái)，加強過(guò)程的輔導與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng )佳績(jì)的績(jì)效管理模式。
來(lái)源: 《人力資源管理》