發(fā)布時(shí)間：2011-10-11 15:41:16
點(diǎn)擊數：47263 次
既然叫平衡計分卡，那么，平衡計分卡到底平衡什么呢?
1.外部衡量和內部衡量之間的平衡
平衡計分卡將評價(jià)的視線(xiàn)范圍由傳統上的只注重企業(yè)內部評價(jià)，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客;同時(shí)以全新的眼光重新認識企業(yè)內部，將以往只看內部結果，擴展到既看結果，同時(shí)還注意企業(yè)內部流程及企業(yè)的學(xué)習和成長(cháng)這種企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。
2.所要求的成果和這些成果的執行動(dòng)因之間的平衡
企業(yè)應當清楚其所追求的成果(如利潤、市場(chǎng)占有率)和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因(Drivers，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工訓練、信息更新)。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構建的，同時(shí)結合了指標間相關(guān)性。
3.強調定量衡量和強調定性衡量之間的平衡
定量指標(如利潤、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數)所具有的特點(diǎn)是較準確，具有內在的客觀(guān)性，但定量數據多為基于過(guò)去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過(guò)去。而定性指標由于其具有相當的主觀(guān)性，甚至具有外部性，所以往往不具有準確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標。平衡計分卡正是借由引人定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價(jià)體系具有新的實(shí)際應用價(jià)值。
4.短期目標和長(cháng)期目標之間的平衡
一個(gè)騎自行車(chē)的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個(gè)駕駛汽車(chē)的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個(gè)飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠一些。同樣的道理也適用于企業(yè)。
眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來(lái)越快，現實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(如利潤)，而且還必須將未來(lái)看得更遠些，以制定出長(cháng)期目標(如顧客滿(mǎn)意度、員工訓練成本與次數)，相應的則需要有一套監督企業(yè)在向未來(lái)目標前進(jìn)的過(guò)程中的位置和方向的指標。平衡計分卡則正是根據這一情況的而設計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來(lái)發(fā)展的全方位的情況。
既然平衡計分卡在實(shí)施的過(guò)程中能夠起到了平衡內與外、內與內之間的各種關(guān)系的作用，那么我們在實(shí)際應用中就不應該簡(jiǎn)單的把平衡計分卡當作戰略推動(dòng)、業(yè)績(jì)考核的工具。領(lǐng)導者通過(guò)推行平衡計分卡，可以整合企業(yè)各種資源、提升組織的凝聚力，最終實(shí)現組織的愿景。平衡計分卡是如何來(lái)完成這些工作的呢?因為它能起到以下幾點(diǎn)作用;
愿景：未來(lái)將會(huì )怎樣?
目標：為了實(shí)現愿景所必須要做的四到五件重要的事情;
聯(lián)合：將每個(gè)員工的工作同企業(yè)的目標緊密結合。
他的第三個(gè)觀(guān)點(diǎn)也許是最重要的。組織是否具備效率，聯(lián)合是一個(gè)必要條件。所謂聯(lián)合是指這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，整個(gè)組織價(jià)值鏈的所有組成部分都同心一致，朝著(zhù)一個(gè)共同的目標努力。聯(lián)合的理想境界就是組織的所有成員都能將自己的個(gè)人價(jià)值和奮斗目標同其他人的緊密聯(lián)系。于是企業(yè)所面臨的挑戰也相應變成：隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大、運營(yíng)復雜性的增強，如何保持這種緊密聯(lián)合性?
實(shí)際上，聯(lián)合不僅僅是對企業(yè)目標和實(shí)現目標的手段的一種個(gè)人認同感，它還反映了圍繞企業(yè)戰略這一中心目標對業(yè)務(wù)流程和職能進(jìn)行重整的必要性。戰略性的聯(lián)合過(guò)程必須從組織的最高層開(kāi)始自上而下實(shí)行，必須將業(yè)務(wù)單位、職能部門(mén)、團隊甚至個(gè)人的前進(jìn)方向相統一。 戰略規劃及戰略目標通常和那些用以制定戰略的支持數據、假設以及邏輯思維等等錯步而行。為了避免這一差強人意狀況的出現，經(jīng)理們必須將企業(yè)戰略深深地植入整個(gè)企業(yè)的架構之中，只有這樣才能使得個(gè)人的信念和行動(dòng)朝著(zhù)正確的方向前進(jìn)。
平衡計分卡正是這樣一種工具，它將企業(yè)的目標分解成財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)方面的考核指標，從而將企業(yè)的戰略目標、個(gè)人的業(yè)績(jì)目標和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合。用一種結構化的方法，確保日常業(yè)務(wù)運作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營(yíng)戰略保持一致。
消除組織內部割據
將職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單位跟企業(yè)的整體戰略相銜接，可能面臨許多問(wèn)題的困擾。一個(gè)組織擁有眾多的分支機構，即使為了整個(gè)組織的利益，他們之間也不愿分享權力、資源、信息和創(chuàng )意。局限于自己的一畝三分地，業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)很難體會(huì )到他們自己層面的行動(dòng)能夠為整個(gè)組織帶來(lái)更大的利益。
平衡計分卡通過(guò)目標分解，將組織的戰略目標分解到各個(gè)部門(mén)，使每一個(gè)部門(mén)在努力完成本部門(mén)目標的同時(shí)也在完成這組織的戰略目標。通過(guò)這種方式，將組織的各部門(mén)變成一個(gè)統一的整體，如同人的四肢一樣，協(xié)調行動(dòng)，共同完成大腦的指令，真正取得1 1〉2的效果。
薪酬激勵推動(dòng)整合、提升士氣
撇開(kāi)獎勵和薪酬來(lái)討論整合從來(lái)都不會(huì )是完整的。按照傳統的觀(guān)點(diǎn)，薪酬常常被認為是員工行為的主要推動(dòng)器�；輴傋稍�(xún)公司(WatsonWyattWorldwide)有一種觀(guān)點(diǎn)，“有效的計分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎勵體系相結合的合理的、可度量的基準點(diǎn)，能夠在企業(yè)的短期和長(cháng)期規劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡�！�
然而，將薪酬、激勵和績(jì)效考核體系相掛鉤時(shí)必須十分慎重，特別是針對非經(jīng)理階層的員工更是如此。員工薪酬機制的變化常常會(huì )給員工造成焦慮，在某些情況下還可能觸犯當地的法律或工會(huì )規則。而且，員工必須感覺(jué)到該體系是公平的，考核是準確的
公司中每個(gè)員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡會(huì )使大家清楚企業(yè)的戰略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強每個(gè)人的工作能力和效率。平衡計分卡把企業(yè)的目標及戰略轉化為一系列的表現指標分解到每一個(gè)崗位，對于員工來(lái)說(shuō)，個(gè)人指標公平、清晰，只有在這樣的考核系統中，員工的公平感、滿(mǎn)意度才會(huì )增加。
雖然平衡計分卡能起到上述的幾點(diǎn)作用，同樣它也存在著(zhù)一些問(wèn)題，就像對待大部分成功的思想一樣，目前對平衡計分卡的吹噓已經(jīng)過(guò)頭，那些引以為例的企業(yè)取得的業(yè)績(jì)，并非只是平衡計分卡的功勞。平衡計分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步中產(chǎn)生作用：
第一，它不適用于戰略制定�？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是，企業(yè)應當已經(jīng)確立了一致認同的戰略。
第二，它并非是流程改進(jìn)的方法。類(lèi)似于體育運動(dòng)計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。
視窗：平衡計分卡的核心思想就是通過(guò)財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面指標之間相互驅動(dòng)的因果關(guān)系展現組織的戰略軌跡，實(shí)現績(jì)效考核-績(jì)效改進(jìn)以及戰略實(shí)施-戰略修正的目標。我們在實(shí)際工作時(shí)，靈活運用計分卡，不但發(fā)揮其有形方面的作用，更要發(fā)揮其在資源整合、提升士氣、提高組織凝聚力等無(wú)形方面的作用，這樣才能真正幫助組織實(shí)現愿景、目標。