發(fā)布時(shí)間：2011-09-28 16:07:55
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要點(diǎn)之一：完整理解績(jì)效考評內容
在我國企業(yè)管理過(guò)程中中，有不少管理人員甚至個(gè)別“老總”都錯誤地認為，績(jì)效考評就是對員工工作結果的考查評定。這是直接從字面上理解“績(jì)效考評”所引致的偏頗。實(shí)際上，績(jì)效考評是指企業(yè)在一定時(shí)期內，針對每個(gè)員工所承擔的工作，根據人力資源管理的需要，應用各種科學(xué)的定性與定量方法，對員工的工作結果及影響員工工作結果的行為、表現和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評估的過(guò)程。從這個(gè)定義我們可以看出，在對員工進(jìn)行績(jì)效考評時(shí)應該同時(shí)關(guān)注兩方面的內容：?jiǎn)T工的工作結果，即國外所謂的“任務(wù)績(jì)效（Task Performance）”；員工在工作過(guò)程中所表現出來(lái)的行為，即國外所謂的“周邊績(jì)效，或者關(guān)系績(jì)效（Contextual Performance）”
任務(wù)績(jì)效是相對一個(gè)人所擔當的工作而言的，即按照其工作性質(zhì)，員工完成工作的結果或履行職務(wù)的結果。換言之，績(jì)效就是組織成員對組織的貢獻，或對組織所具有的價(jià)值。在企業(yè)中，員工績(jì)效具體表現為完成工作的數量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。任務(wù)績(jì)效應該是績(jì)效考評最基本的組成部分。對任務(wù)績(jì)效的考評通�？梢杂觅|(zhì)量、數量、時(shí)效、成本、他人的反應等指標來(lái)進(jìn)行考量評估。
周邊關(guān)系指影響員工完成某項工作結果的行為、表現和素質(zhì)。就這個(gè)角度而言，績(jì)效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過(guò)程中，并沒(méi)有規范自己的行為，表現出良好的素養，則綜合起來(lái)考評，這個(gè)員工的績(jì)效至少不能算好。對周邊績(jì)效的考評通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評價(jià)。
目前，越來(lái)越多的企業(yè)在績(jì)效考評系統中同時(shí)包括任務(wù)績(jì)效和周邊績(jì)效兩部分。當然，在對每一類(lèi)人員進(jìn)行績(jì)效考評時(shí)，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來(lái)說(shuō)，越是接近生產(chǎn)一線(xiàn)的職位，就越是強調“任務(wù)績(jì)效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績(jì)效”。
要點(diǎn)之二：科學(xué)設計績(jì)效考評指標
通常我們所見(jiàn)到的績(jì)效考評一級指標包括“德”、“能”、“勤”、“績(jì)”（在一些特殊崗位，應當將“體”也納入考評內容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規范”，但在二級指標的分解上就五花八門(mén)了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評指標體系設計的問(wèn)題，僅舉一例，說(shuō)明考評指標的設計既應注意科學(xué)性，又當兼顧其可操作性。在設計對管理人員考評二級指標體系的時(shí)候，其中關(guān)于“能”的考評指標體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問(wèn)題的能力等等�，F在大多數企業(yè)都特別強調“創(chuàng )新能力”，但就如何設計考評指標去考評員工的創(chuàng )新能力卻不是易事�，F有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及“創(chuàng )新能力”指標的，都將其作為“能”的二級指標加以設定，但這樣做的結果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng )新能力”，從而加大了這項指標在實(shí)際考評過(guò)程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無(wú)它不少，純粹成為擺設。那么，是否可以將“創(chuàng )新能力”納入“績(jì)”中進(jìn)行考評呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng )新能力”的內容歸入“績(jì)”的二級指標，稱(chēng)謂換成“工作創(chuàng )新”，就管理人員的考評而言，這項指標具體可以解釋為：管理者結合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng )性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創(chuàng )新能力”的抽象解釋?zhuān)冶阌诓僮�，從而可以提高�?jì)效考評工作的效率；同時(shí)使“創(chuàng )新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng )新并不十分困難，創(chuàng )新就在身邊，人人都能創(chuàng )新。
要點(diǎn)之三：合理確定績(jì)效考評周期
所謂考評的周期，就是指多長(cháng)時(shí)間進(jìn)行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關(guān)系。如果考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應該使考評的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考評是為了續簽聘用協(xié)議，則考評周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；
事實(shí)上，績(jì)效考評周期還與考評指標類(lèi)型有關(guān)，細細深究，不同類(lèi)型的績(jì)效考評指標也需要不同的考評周期。對于任務(wù)績(jì)效考評指標，可能需要較短的考評周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內，考評者對被考評者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考評，恐怕就只能憑主觀(guān)感覺(jué)了；另一方面，對工作結果及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問(wèn)題一起積攢到年底來(lái)處理。對于周邊績(jì)效考評指標，則適合于在相對較長(cháng)的時(shí)期內進(jìn)行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關(guān)于人的行為、表現和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀(guān)察性，需較長(cháng)時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業(yè)應進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的日常行為記錄，以作為考評時(shí)的依據。實(shí)踐中，一般沒(méi)有將任務(wù)績(jì)效考評和周邊績(jì)效考評指標分開(kāi)設定考評周期，而是統一設定考評周期后，對周邊績(jì)效考評指標更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。
要點(diǎn)之四：分層設定績(jì)效考評維度
在考評中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考評對象進(jìn)行考評才算科學(xué)的問(wèn)題�，F在，比較流行的是采用360度考評。所謂360度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對被考評者進(jìn)行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價(jià)，勢必加大考評工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者一般應由聘用者或其直接上級考評，比如董事會(huì )或總公司相關(guān)部門(mén)。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績(jì)效考評工作的關(guān)鍵，因此，為了樹(shù)立示范和實(shí)現考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360o考評。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻一般邀請外部同行專(zhuān)家鑒定考評）、一般管理員工和生產(chǎn)一線(xiàn)員工則以采取自我考評和直接主管考評相結合為宜。
要點(diǎn)之五：清晰界定績(jì)效考評重點(diǎn)
員工績(jì)效考評的根本目的是通過(guò)對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jì)和工作潛力等的正確評價(jià)，結合人事調配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個(gè)員工的能力、素質(zhì)和士氣，實(shí)現企業(yè)目標。
員工績(jì)效考評的具體目的決定著(zhù)考評內容與考評重點(diǎn)的差異
要點(diǎn)之六：認真組織績(jì)效考評面談
我國企業(yè)在實(shí)際績(jì)效考評過(guò)程中，大多忽視了考評面談這一環(huán)節。企業(yè)的傳統做法要么是在考評結束，將考評結果公布后，執行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考評時(shí)轟轟列烈，考評完后相安無(wú)事，結果誰(shuí)也不知道，考評純粹成了走過(guò)場(chǎng)。殊不知考評面談是考評結果反饋和營(yíng)造考評氛圍十分重要的一種方式。
一般而言，績(jì)效考評面談包括三個(gè)步驟：即面談準備、實(shí)施面談和面談效果評價(jià)。
面談準備有三個(gè)要項：首先是明確面談目的。在我看來(lái)，考評面談至少應明確以下幾個(gè)目的：（1）雙方就被考評者的表現，達成一致的看法；（2）指出被考評者優(yōu)點(diǎn)之所在；（3）辯明被考評者的不足與努力方向；（4）共同為被考評者制定相應的改進(jìn)計劃。其次是確定恰當的面談時(shí)間，面談時(shí)間應盡量安排在被考評者方便的時(shí)候。再次是選擇一個(gè)適宜的場(chǎng)所，面談的場(chǎng)所最好是一個(gè)相對封閉的能夠讓被考評者感覺(jué)輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。
實(shí)施面談時(shí)應注意這樣一些問(wèn)題：（1）為使雙方順利地實(shí)現交流和溝通，應營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛；（2）明確說(shuō)明這次面談的目的；（3）根據考評已確定的標準和目標，說(shuō)明評分的結果和理由；（4）充分利用角色換位和聆聽(tīng)技巧；（5）避免算舊賬；（6）不要說(shuō)教；（7）先表?yè)P、后批評、再表?yè)P；（8）讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標；（9）該結束的時(shí)候（比如被考評者出現了倦意或談話(huà)陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結束談話(huà)。
面談結束以后，必須對面談效果加以評價(jià)，作為將來(lái)改進(jìn)面談的依據。面談效果評價(jià)應集中回答這樣一些問(wèn)題：（1）此次面談是否達到了預期目的？（2）下次面談應怎樣改進(jìn)面談方式？（3）有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？（4）此次面談對被考評者有何幫助？（5）面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進(jìn)了雙方的了解？（6）在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？（7）自己對此次面談結果是否滿(mǎn)意？（8）此次面談的總體評價(jià)如何？
需要補充強調的是，績(jì)效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應當重視考評面談后考評結果的應用。在一些企業(yè)里存在這樣的現象：考評活動(dòng)興師動(dòng)眾，人、財、物力在所不惜，但考評結果出來(lái)后便悄無(wú)聲息，無(wú)論員工績(jì)效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量�？�(jì)效考評結果的應用，是考評目標達成的過(guò)程，同時(shí)也是檢驗考評活動(dòng)有效性的一塊試金石。
要點(diǎn)之七：修正完善績(jì)效考評方法
企業(yè)績(jì)效考評過(guò)程中常常面臨的另一個(gè)棘手的問(wèn)題是關(guān)于周邊績(jì)效考評容易出現居中趨勢，難分優(yōu)劣。周邊績(jì)效考評的內容是針對員工的影響其工作結果的行為、表現和素質(zhì)而展開(kāi)的，而這些內容又大多比較抽象，所以對其考評確實(shí)困難不小。
為了避免在周邊績(jì)效考評指標上的模糊評價(jià)，除了在指標設計時(shí)應盡可能通俗地解釋各指標含義和科學(xué)地對指標進(jìn)行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。
結合考評實(shí)際，在考評程序和方法上可以這樣操作：（1）按團隊（比如班組或職能部門(mén)）分指標就每一細項用配對比較法考評“隊內”成員（團隊領(lǐng)導單列考評），綜合強制排出名次；（2）將各個(gè)團隊的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門(mén)與各團隊領(lǐng)導一起，就各考評指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；（3）企業(yè)各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考評排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象�？荚u面談的重點(diǎn)也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認為特殊的員工（比如相臨兩次考評結果相差較大的員工或情緒不穩定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，而且簡(jiǎn)化了績(jì)效考評的工作量。
要點(diǎn)之八：不斷營(yíng)造績(jì)效考評氛圍
員工績(jì)效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實(shí)踐中，有不少曾經(jīng)認真做過(guò)績(jì)效考評的企業(yè)，后來(lái)都半途而廢，再后來(lái)就變成走過(guò)場(chǎng)了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評實(shí)在不好做，要達到公開(kāi)、公平、公正就更難；二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門(mén)面，不能動(dòng)真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績(jì)效考評的意義。
其實(shí)，科學(xué)合理的績(jì)效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現在：（1）增強人員甄選標準的有效性；（2）做好人力資源規劃，合理配置人員；（3）發(fā)現企業(yè)中存在的問(wèn)題；（4）幫助員工發(fā)現不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規劃；（5）有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理�？梢�(jiàn)，問(wèn)題不在于企業(yè)或員工需不需要績(jì)效考評，因為不僅僅是企業(yè)的發(fā)展需要績(jì)效考評，員工規劃自己，滿(mǎn)足實(shí)現自我的需要也期待著(zhù)績(jì)效考評。
問(wèn)題的關(guān)鍵是如何做好績(jì)效考評。筆者認為，企業(yè)搞好績(jì)效考評的法寶是堅持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評的內容，營(yíng)造協(xié)調和諧的考評氛圍。
具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機構，構建一個(gè)切實(shí)可行的績(jì)效考評運行方案，并在其指導下貫徹實(shí)施。然而，不管這個(gè)方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實(shí)方案的過(guò)程中，應不斷征詢(xún)各個(gè)層次員工的意見(jiàn)，對考評方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評工作半途而廢。事實(shí)上，在企業(yè)推行任何一項管理措施，都會(huì )產(chǎn)生不同的呼聲，主要應看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)，團隊，還是自己。堅持公開(kāi)、公平和公正地進(jìn)行績(jì)效考評，并將其與勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓開(kāi)發(fā)和薪酬調整等結合起來(lái)，形成一個(gè)有機的人力資源管理體系，長(cháng)此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨特的考評氛圍，并構成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來(lái)的員工都會(huì )接納和弘揚這種文化。所以，企業(yè)績(jì)效考評的開(kāi)展是一個(gè)連續積累、不斷創(chuàng )新的過(guò)程，決不能畢其功于一役。