發(fā)布時(shí)間：2011-09-27 16:08:34
點(diǎn)擊數：44166 次
位于紐約的希伯森咨詢(xún)公司（Sibson Consulting） 的高級副總裁大衛。 因斯勒（David Insler）估計，僅僅有35%到40%的企業(yè)可以將績(jì)效考評做得較為完善。好的績(jì)效考評可以為員工在工作上提供建設性的、公正的反饋，壞的績(jì)效考評可以將管理者的偏見(jiàn)表露無(wú)遺并且沉重打擊員工的積極性和自信心。
頻率問(wèn)題
績(jì)效考評的頻率是最明顯的影響績(jì)效考評效果的因素之一。沃頓商學(xué)院人力資源研究中心負責人皮特？堪培里（Peter Cappelli）說(shuō)：“大多企業(yè)的績(jì)效考評是一年一次，但是如果員工等了一年卻獲得了一個(gè)并不積極的反饋，他們通常會(huì )感到很沮喪。即使這時(shí)你給出的是一個(gè)積極與消極并存的反饋也會(huì )讓員工更加關(guān)注消極的一方面，因為人們往往自然的、習慣性的關(guān)注消極的一面�！�
目前，有關(guān)績(jì)效的評估方式正在經(jīng)歷巨大的改變。因為越來(lái)越多的企業(yè)，不管是軟件公司、工程公司、廣告公司還是會(huì )計公司、咨詢(xún)公司，正在以項目的方式完成工作，這些企業(yè)往往要在項目完成時(shí)或者是項目的重要節點(diǎn)處進(jìn)行績(jì)效考評。在這些企業(yè)里，年度的績(jì)效考評已經(jīng)變成了一個(gè)毫無(wú)懸念的在年末分享晉升、獎金福利等信息的過(guò)場(chǎng)。
績(jì)效的評估方式正在經(jīng)歷巨大的改變的另一個(gè)原因是美國新一代（70年代末，80年代和90年代初出生）勞動(dòng)力的大量涌入，這群人已經(jīng)習慣于立竿見(jiàn)影的連續反饋，不管是從家長(cháng)、朋友還是社會(huì )媒體上，對于雇主，他們有著(zhù)同樣的要求。
就像工作場(chǎng)所研究的專(zhuān)家丹尼爾。品客（Daniel Pink）最近發(fā)表了一篇名為“智囊團：改變工作場(chǎng)所，而不是員工”的文章中寫(xiě)到的：“80后是一群生活在密集‘反饋’中的人，如果一年才受到一次績(jì)效反饋恐怕無(wú)益于他們的進(jìn)步�！�
反饋環(huán)節
事實(shí)上，時(shí)常進(jìn)行反饋的重要性可以體現在幾乎任何一個(gè)改進(jìn)績(jì)效考評的討論上。位于多倫多的社交軟件公司Rypple專(zhuān)門(mén)為幫助人們共享持續的即時(shí)反饋并提供培訓設計了一種系統，它的目標市場(chǎng)是需要創(chuàng )造性合作的50到1000人的知識型企業(yè)。Rypple公司的聯(lián)合首席執行官丹尼爾。德鮑（Daniel Debow）說(shuō)：“我們的目標人群是80后員工，因為80后員工成長(cháng)在反饋就是學(xué)習的時(shí)代，通過(guò)獲得反饋來(lái)幫助進(jìn)步是很自然的，80后很清晰他們想要自己的職業(yè)發(fā)展成什么樣，他們并不期望在一個(gè)公司永遠呆下去，寧愿發(fā)展一種聲譽(yù)和技能讓他們從一個(gè)公司跳到另一個(gè)公司，以建立自己的個(gè)人品牌�！�
根據德鮑的說(shuō)法，高級層面的經(jīng)理人也能從反饋中獲得收益。比如CEO們想要知道他們的立足點(diǎn)，想要就他們的策略、他們的表現以及他們需要做什么提問(wèn)。
決定員工能否在培訓介入后獲得進(jìn)步的最關(guān)鍵的因素在于是否他不停的向周?chē)娜艘蠓答�，德鮑引用了領(lǐng)導人培訓師馬歇爾。戈德史密斯（Marshall Gold smith）的研究成果�！癛ypp l e系統的建立正是讓員工獲得匿名的反饋——只有員工本人會(huì )看到而不是他的或她的經(jīng)理或者HR部門(mén)”，德鮑說(shuō)，“另外，這種反饋是一種實(shí)時(shí)的連續的循環(huán)，所以員工可以即時(shí)獲得反饋并據此調整自己的行為，比如，某個(gè)員工獲得的反饋可能是：我給你一個(gè)建設性的建議吧，在客戶(hù)說(shuō)話(huà)的時(shí)候你不要去打斷，這樣做讓會(huì )讓客戶(hù)感覺(jué)很煩�！�
“這個(gè)系統還包括一種認可的理念，感謝或者表?yè)P一個(gè)團隊成員的出色表現（比如可以用徽章），這將直接促進(jìn)員工積極性的增長(cháng)，”德鮑說(shuō)，“這個(gè)系統的第3個(gè)模塊是培訓，”成為一個(gè)好的經(jīng)理意味著(zhù)成為一個(gè)好的培訓者——通過(guò)一對一面談的方式為下屬設立目標并幫助他完成�！�
喬�？启斊潱↗oe Cruz）是沃頓商學(xué)院的高級IT項目負責人，他從2010年10月開(kāi)始使用Rypple這個(gè)系統�！斑@不是一個(gè)正式的考評程序”，他說(shuō)，“這個(gè)軟件讓你帶著(zhù)榮譽(yù)去做事，這些榮譽(yù)是公開(kāi)的，而消極的評論卻是隱私，它保持了反饋的循環(huán)進(jìn)行，Rypple系統不是績(jì)效考評的替代，是一個(gè)幫助我們保持高度執行力的補充�！�
科魯茲和他部門(mén)的其他人在Rypple系統中建立了團隊群，“這樣，我和我團隊的人在系統中直接接觸，我們可以就其他人的表現提供反饋和爭論，并據此來(lái)推動(dòng)二周一次的一對一的面談和一個(gè)月一次的集體會(huì )議”，科魯茲說(shuō)，“因為這個(gè)系統是和郵件分開(kāi)的，所以不會(huì )很打擾我們�！�
目標沖突
堪培里提供的研究顯示，97.2%的美國企業(yè)采用了績(jì)效考評，在全球范圍內，采用績(jì)效考評的企業(yè)比例是91%.那么，幾乎無(wú)處不在的績(jì)效考評，為什么飽受爭議呢？
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授馬修。比德韋爾（Matthew Bidwell）認為績(jì)效考評的目標常常自相矛盾：“從員工的角度，員工想要坦白、誠實(shí)和有幫助性的績(jì)效考評，但他們也很清楚如果在績(jì)效考評時(shí)自己沒(méi)有得到好的評價(jià)，他們就不可能會(huì )得到最多的獎金和最好的提升�！�
“從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)想要提供發(fā)展性的反饋以幫助員工進(jìn)步”，沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授約翰。保羅。麥克杜菲（John Paul MacDuffie）說(shuō)，“但是同時(shí)企業(yè)也必須對哪個(gè)員工的排名高一些、誰(shuí)應獲得什么水平的獎金等問(wèn)題做出艱難的決策，如果有哪個(gè)企業(yè)為了取悅所有員工而沒(méi)有根據績(jì)效設定獎勵，將會(huì )被視作不公平�！�
阻礙績(jì)效考評公平進(jìn)行的因素可能是顯性的也可能是隱形的，在績(jì)效考評中，管理者可能會(huì )受到公司政治或者強勢員工的影響，也有一些管理者純粹是為了完成人力資源部門(mén)的任務(wù)才來(lái)進(jìn)行績(jì)效考評，其結果可想而知。
一項希伯森咨詢(xún)公司和世界薪酬協(xié)會(huì )的聯(lián)合調查發(fā)現：58%的人力資源經(jīng)理人給予自己企業(yè)的績(jì)效管理系統評定為“C”或以下等級，導致這一現象的原因之一是管理者們沒(méi)有接受過(guò)他們所需要的對下屬進(jìn)行有效績(jì)效考評的培訓。
輕視與批評
加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院教授塞繆爾-卡波特（Samuel Culbert）是一個(gè)公開(kāi)的績(jì)效考評的批評者：“績(jì)效考評摧毀了老板和雇員之間的信任，為企業(yè)在時(shí)間和精力上帶來(lái)了巨大的浪費，接受考評的人，將把討好主管放在第一位�！�
“另外，績(jì)效考評鼓勵員工隱瞞他們觀(guān)察到的問(wèn)題，因為這會(huì )影響他們的職業(yè)發(fā)展和薪酬”，卡波特說(shuō)。
“還有一些人對績(jì)效考評持輕視的態(tài)度，他們認為績(jì)效考評是一場(chǎng)非常程式化的鬧劇，人們刻板的說(shuō)著(zhù)背誦好的話(huà)，參與者都希望這個(gè)過(guò)程趕快結束”，丹尼爾。品客說(shuō)。
因斯勒指出傳統的績(jì)效考評還有一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)擔心如果績(jì)效考評不能使用可以計量的客觀(guān)的方法，就肯定不是個(gè)好方法。在近幾年，隨著(zhù)知識型公司的激增，“以主觀(guān)和定性方式進(jìn)行績(jì)效評估的能力”越來(lái)越需要流程的支撐，這個(gè)流程關(guān)注的是：首先，什么是關(guān)鍵的績(jì)效標準，其次，如果它們是定性的該怎樣衡量。因斯勒在企業(yè)績(jì)效考評過(guò)程中這樣問(wèn)自己的員工：“你是怎樣做你的工作的，你發(fā)展了什么能力，是否你持續的改進(jìn)你的知識技能�！�
在希伯森咨詢(xún)公司，績(jì)效考評在每個(gè)項目結束時(shí)進(jìn)行，因斯勒說(shuō)每個(gè)項目大概要持續6周到6個(gè)月不等。這個(gè)公司每半年還會(huì )有一次績(jì)效考評，通過(guò)明示員工的關(guān)鍵所長(cháng)并鼓勵其繼續發(fā)揚來(lái)關(guān)注員工的績(jì)效發(fā)展，然后就是常規的以一年為單位的績(jì)效考評。除此之外，企業(yè)還要求管理者就員工績(jì)效持續進(jìn)行月度和季度的談話(huà)�！拔覀兛蛻�(hù)中的一些管理者嘲笑績(jì)效的月度或季度反饋的理念”，因斯勒說(shuō)，“我們還是建議管理者能至少一個(gè)月和下屬進(jìn)行一次績(jì)效談話(huà)，同時(shí)也要給予員工反饋的機會(huì )�！�
“替代品”？
其他企業(yè)也想出了很多超越傳統方法的績(jì)效考評方式。比如比起績(jì)效考評，卡波特更建議績(jì)效預展，他將此定義為“在仍然有時(shí)間獲得好結果的時(shí)候發(fā)生討論”。他建議管理者和員工之間要多次談話(huà)溝通，“弄清彼此需要對方做什么”，卡波特發(fā)表在《紐約時(shí)報》上的一篇文章中寫(xiě)道：“不再僅僅是下屬為主管主觀(guān)創(chuàng )造的標準負責，主管也被教育怎樣進(jìn)行真正的管理�！倍抑鞴軕摱酁橄聦俚陌l(fā)展用心，讓員工感覺(jué)到他們的管理者在更高的水平上考慮他們的發(fā)展，這是一種被重視的表現。
品客建議績(jì)效考評可以在同事之間進(jìn)行，他講到了一個(gè)大型美國工程公司讓員工可以隨時(shí)給同事頒發(fā)50美元的獎勵。用這種方式取代了每年來(lái)自老板的答謝信，“也許老板已經(jīng)想不起你的‘英雄事跡’，這些微薄的獎金卻讓同事間持續的肯定你的好表現�！�2010年，這個(gè)美國公司的員工給彼此頒發(fā)了將近2000美元的獎金。
其他提倡非傳統績(jì)效考評的人建議360度反饋，這種方式常常是匿名的并且允許多于一個(gè)評估者進(jìn)行評估，評估者通常是老板、下屬、同事，如果可以，還有客戶(hù)和供應商。
另外一種方法是強制排名，“如果你看看人們對于績(jì)效考評的抱怨，你會(huì )發(fā)現想要給所有人評A+級”，比德維爾說(shuō)，“強制排名可以解決這個(gè)問(wèn)題，但是它創(chuàng )造了同事之間的大量競爭，另外，在范圍上他要涉及到大量的個(gè)體，這就離不開(kāi)政治了�！彼固垢４髮W(xué)商業(yè)研究所的教授杰弗里。普費弗（Jeffrey Pfeffer）也同意這種觀(guān)點(diǎn)。
普費弗在《商業(yè)周刊》發(fā)表的一篇文章中指出：同事對比總是會(huì )制造競爭并阻礙合作�！傲硗狻�，他說(shuō)，“我們中的大多數都相信自己在中游之上，當我們被告知不是如此時(shí)會(huì )很抵觸，因為績(jì)效考評常常需要挑選出低于平均績(jì)效的員工，這對他們的自尊是個(gè)威脅�！�
廢除不得
雖然對績(jì)效考評存在著(zhù)方方面面的批評，但是僅有很少的專(zhuān)家建議取消績(jì)效考評，根據希伯森咨詢(xún)公司和世界薪酬協(xié)會(huì )的聯(lián)合調查，全面的績(jì)效管理系統程序非常重要——包括目標設定、反饋、培訓和清晰的陳述企業(yè)的績(jì)效期望，事實(shí)上，高績(jì)效的企業(yè)都在使用這些�！叭绻麤](méi)有某種形式的績(jì)效考評，我很難理解你怎樣運營(yíng)你的HR系統，怎樣獎勵員工，我不知道還有什么能替代績(jì)效考評”，比德維爾說(shuō)。
“不管你怎樣運作一個(gè)績(jì)效考評系統”，麥克杜菲補充道，“都不可能讓所有的人滿(mǎn)意。但是如果你忽視或者拋棄績(jì)效考評，又將很有毀壞性，會(huì )在企業(yè)中創(chuàng )造偏見(jiàn)和政治，導致一個(gè)不和諧的工作氛圍，這違背了一個(gè)基本的理念：任何好的績(jì)效都應該得到獎勵�！�