經(jīng)理人薪酬：全球性趨勢及對策
發(fā)布時(shí)間：2011-09-22 15:32:54
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當管理大師舉例說(shuō)明公司薪酬戰略時(shí)，他們經(jīng)常引用的一個(gè)經(jīng)典案例就是林肯電氣公司(Lincoln Electric)。該公司主要制造電動(dòng)機，擁有世界上歷史最悠久和最深思熟慮的績(jì)效考核體系。公司多年來(lái)的運營(yíng)成績(jì)似乎也證明了這一薪酬戰略的行之有效。
作為薪酬戰略的一種形式，績(jì)效工資早已跨越了地理和文化的疆界，成為當今最為普遍的薪酬方案之一。它也一直和其他形式進(jìn)行著(zhù)交融并匯。其中的兩個(gè)代表就是：期權和按知識和技能支薪。
期權：失去了光澤？
當股票的價(jià)值急劇下降時(shí)——去年許多公司的表現就是如此——期權對于經(jīng)理人的吸引力也就隨之減弱。Alpnet公司總裁Jaap van der Meer的經(jīng)歷已經(jīng)載入了史冊：在不到11個(gè)月的時(shí)間里，其擁有的公司股票價(jià)值從1400萬(wàn)美元急劇縮水到不足715000美元。在股票價(jià)值持續下降的背景下，期權已經(jīng)喪失了留住經(jīng)理人的魅力和價(jià)值。
另一股反對期權的潮流是因為它極大地擴大了公司最高層和中層、底層之間的收入差距。管理大師彼得•德魯克早就告誡過(guò)“在首席執行官們和普通員工之間不斷擴大的收入差距會(huì )危及領(lǐng)導者的可信度”。幾十年以前他就說(shuō)過(guò)，任何領(lǐng)導人的收入都不應比公司收入最低的員工高上20倍。他認為原因在于，如果首席執行官拿走了太多份額的獎勵，將極大地降低所有其他員工的貢獻度，從而影響士氣。
由于股價(jià)的持續下降，出現了這樣一種趨勢：經(jīng)理人開(kāi)始要求拿到更多的現金而不是股權。這其實(shí)是非常短視的策略，因為公司的現金流出越多，股票的價(jià)值就會(huì )越低。
績(jì)效工資：名副其實(shí)嗎？
當全球范圍內的企業(yè)陷入經(jīng)濟衰退、面臨不確定性時(shí)，績(jì)效工資形式的薪酬戰略變得越來(lái)越流行和普及。翰威特咨詢(xún)公司最近的一項調查顯示，10家公司之中幾乎有8家采納了某種變動(dòng)性的薪酬體系，而1990年時(shí)這一數字為10家之中不到5家。
正如林肯電氣公司所展示的，績(jì)效工資的確不凡，但正如所有的管理方法一樣，它也并非萬(wàn)靈丹！
關(guān)于績(jì)效工資的爭論其實(shí)很簡(jiǎn)單。贊成方認為它有助于獲得最佳員工，反對方則認為這一薪酬體系導致員工之間——特別是經(jīng)理人之間——的不必要的相互競爭，不利于團隊精神。當針對不同經(jīng)理人的績(jì)效衡量尺度發(fā)生沖突時(shí)（如在制造部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)之間），上述情形將變得更為嚴重。有時(shí)，績(jì)效表現優(yōu)異和表現一般員工之間的收入差距很小，這也不能有效地激勵“明星員工”。
斯坦福商學(xué)院的組織行為學(xué)教授Jeffrey Pfeffer就是反對者之一。他認為，“企業(yè)的成功不是個(gè)人行為的結果，而是整個(gè)系統運作的結果�！焙餐刈稍�(xún)公司的研究也顯示，與1990年相比，現在有更多的公司采用此種激勵計劃，但只有22%的公司認為這一體系行之有效。
要想使其行之有效的關(guān)鍵之一是必須擁有一套深思熟慮的績(jì)效考核體系。許多公司正嘗試實(shí)行多層次的績(jì)效工資：個(gè)人層面的、團隊層面的和公司層面的。Pfeffer認為部門(mén)層面的或組織層面的效果更佳。
知識工資和技能工資
面臨行業(yè)巨變的企業(yè)要想有效生存，都必須使其經(jīng)理人不斷更新技能和知識。為了有效地激勵他們，兩項全新的薪酬計劃應運而生，他們被稱(chēng)為“知識工資”（pay-for-knowledge）和“技能工資”（pay-for-skills）。已經(jīng)實(shí)施了知識工資的企業(yè)有：GE、Polaroid、Steelcase、IBM和Westinghouse。
The Quorum Group的John G Brau認為，技能工資體系的缺陷之一是，要想使這一流程順暢地運轉，企業(yè)必須提供必要的培訓和資源。并且，由于與傳統的基礎薪酬體系相比，新體系之下的員工進(jìn)步往往更快，從而導致更高的整體薪酬成本。然而，技能工資體系所產(chǎn)生的利益遠遠超過(guò)其帶來(lái)的附加成本。
這一薪酬體系成功的關(guān)鍵在于報酬不是基于經(jīng)理人完成分內工作的知識和技能，而是必須基于其完成額外工作的知識和技能。這將有助于招聘到、挽留住那些能夠極大幫助企業(yè)完成使命和目標的經(jīng)理人。
例如，MetLife公司擁有46393名員工，但其關(guān)注的焦點(diǎn)只集中在250名高層管理人員身上。公司主要基于他們個(gè)人的績(jì)效結果和這樣一些問(wèn)題進(jìn)行評估：他們是否展示了合作精神？是否展現了團隊精神？是否創(chuàng )造了明星？他們對待學(xué)習和開(kāi)發(fā)的態(tài)度如何？等等。
知識工資和技能工資能夠幫助企業(yè)克服績(jì)效工資所產(chǎn)生的負面影響，不像績(jì)效工資會(huì )使得員工之間產(chǎn)生不必要的過(guò)度競爭。MetLife公司聚焦于個(gè)人的績(jì)效表現，但同時(shí)強調這并不是全部，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人必須高度重視合作和團隊精神。
策略行動(dòng)綱領(lǐng)
上面描述的三種實(shí)踐都存在這樣一個(gè)問(wèn)題：它是否適合你和你的公司？每個(gè)公司都有自己的天平！然而，仍然擁有一些普遍性的指導原則。Saratoga研究所發(fā)現，無(wú)論薪酬戰略的類(lèi)型如何，只要遵循了某一特定的設計方法，往往更易實(shí)現：
•當薪酬計劃滿(mǎn)足了設計初始時(shí)所設定的目標
•當薪酬計劃有助于實(shí)現和企業(yè)文化以及戰略性業(yè)務(wù)目標相關(guān)的結果時(shí)
•當薪酬計劃能夠和組織的特定需要、商業(yè)哲學(xué)以及運營(yíng)環(huán)境相吻合時(shí)
Workforce上指出，就戰略性薪酬設計而言，要想取得一項最佳的薪酬計劃，下列因素也是必不可少的：
•獎勵必須和企業(yè)的戰略相掛鉤
•薪酬計劃的目標必須表達得清晰明確（參與者必須知道經(jīng)歷的內容和怎樣才能獲得獎勵）
•這一計劃所激勵的行為舉止必須和企業(yè)的文化和價(jià)值觀(guān)相一致
•激勵必須和企業(yè)的實(shí)際運營(yíng)績(jì)效和結果相聯(lián)系
•所設計的計劃必須具有可調整性，能夠適應變化的商業(yè)條件
•計劃的所有內容，包括預期的運營(yíng)績(jì)效和結果，必須表達清晰，能夠為所有參加該計劃的員工充分理解。
•參與該計劃的員工必須親身參與計劃的設計
•參與者必須相信該計劃是有價(jià)值的
•必須定期對該計劃是否實(shí)現了預定目標，取得了預期結果進(jìn)行評估和檢查 。
綜上所述，一項成功的薪酬戰略所應取得的目標其實(shí)很簡(jiǎn)單：能夠吸引并挽留住那些經(jīng)理人，能夠使他們致力于企業(yè)和企業(yè)的目標。
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