發(fā)布時(shí)間：2011-09-21 16:34:09
點(diǎn)擊數：45227 次
現行的銷(xiāo)售人員薪酬結構主要就是“基薪+獎金（傭金）”，看似很簡(jiǎn)單，但如何確定基薪與獎金在總收入中的比例，獎金按照什么樣的標準和周期發(fā)放卻成為企業(yè)管理者和HR們很難抉擇的問(wèn)題。
通常的營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值實(shí)現過(guò)程包括三個(gè)周期，即：售前目標市場(chǎng)鑒別和客戶(hù)需求創(chuàng )造、引導期；售中交易過(guò)程實(shí)現期；售后客戶(hù)服務(wù)和續售期。銷(xiāo)售人員的薪酬需要根據他工作進(jìn)程所在的營(yíng)銷(xiāo)周期或者崗位職能所處的營(yíng)銷(xiāo)周期進(jìn)行區別設計。
售前期，因為看不到“真金白銀”的現金流入，大多數企業(yè)不會(huì )很重視，銷(xiāo)售人員自己也認為對“做交易”比“做市場(chǎng)”更重要，常規的企業(yè)在進(jìn)行薪酬設計時(shí)，對崗位職能處于該階段的銷(xiāo)售人員如市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品經(jīng)理，通常采取高基薪制，無(wú)與銷(xiāo)售關(guān)聯(lián)的獎金；對負責營(yíng)銷(xiāo)全階段的銷(xiāo)售人員，往往以結果為導向，在設計其薪酬時(shí)基本不考慮該階段的工作成果。如果將營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程比喻為一場(chǎng)戰斗，售前目標市場(chǎng)鑒別和客戶(hù)需求創(chuàng )造、引導期，就是戰略和戰術(shù)制定期。所以這個(gè)階段對決定企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)成敗是非常重要的，在進(jìn)行薪酬設計時(shí)，可以考慮增加對負責全階段銷(xiāo)售人員增加該部分獎金比例或者績(jì)效權重，對崗位職能處于該階段的銷(xiāo)售人員設計適當的銷(xiāo)售關(guān)聯(lián)獎金。
售中期，在這個(gè)交易過(guò)程實(shí)現期，很大企業(yè)往往在此下“重注”，對賣(mài)出產(chǎn)品實(shí)現回款的銷(xiāo)售人員全額支付獎金，這樣一方面會(huì )引導銷(xiāo)售人員忽視售前或者售后工作，另一方面因為忽視了非交易直接實(shí)現銷(xiāo)售人員的成績(jì)，而影響這部分這樣的工作積極性。所以在薪酬設計時(shí)，一是，獎金不能憑單一結果全比例發(fā)放，可調整部分獎金用于售前和售后的工作結果獎勵；二是，增加銷(xiāo)售關(guān)聯(lián)人員利益分享獎金。
售后期，有人客戶(hù)服務(wù)方面的研究指出，開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶(hù)的費用（主要是廣告費和產(chǎn)品推銷(xiāo)費）是留住一個(gè)現有客戶(hù)的費用（這方面的花費可能包括支付退款、提供樣品、更換商品等）的6倍。老客戶(hù)往往菜式企業(yè)價(jià)值的持續創(chuàng )造者，現在越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視續售管理，老客戶(hù)購買(mǎi)過(guò)的產(chǎn)品，有了一定的忠誠度，特別對奢侈品而言，客戶(hù)有強烈的購買(mǎi)意愿還要有購買(mǎi)的經(jīng)濟實(shí)力，老客戶(hù)往往是真正具備實(shí)力重復購買(mǎi)的人。所以在進(jìn)行薪酬設計時(shí)，可以考慮增加續售成果的獎金比例；讓售后服務(wù)人員參與利益分享；提高售后工作結果的獎金占總獎金的比例。
當然薪酬設計是一個(gè)復雜的過(guò)程，銷(xiāo)售員工的薪酬制度依其工作性質(zhì)及公司制度而各不相同，收入分配的比例設計一定要結合營(yíng)銷(xiāo)的全階段進(jìn)行分析，不能顧此失彼。