中國企業(yè)的薪酬問(wèn)題與薪酬設計
發(fā)布時(shí)間：2011-09-22 15:23:04
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中國企業(yè)人力資源管理與薪酬制度存在的主要問(wèn)題
專(zhuān)家指出：中國企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題。這些問(wèn)題既有美國等發(fā)達國家二戰前早就經(jīng)歷過(guò)的老問(wèn)題,如職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化等問(wèn)題;也有當前與發(fā)達國家共同面臨的新問(wèn)題,如組織扁平化。
中國企業(yè)人力資源管理存在五大問(wèn)題:一是雇傭一個(gè)不恰當的人來(lái)從事工作。即人事匹配問(wèn)題。二是由于激勵機制有問(wèn)題,員工流動(dòng)率高,員工工作不盡力。三是沒(méi)有有效的招聘技術(shù),面試無(wú)效而浪費了寶貴的時(shí)間。四是由于對員工缺乏培訓而使企業(yè)效率受損。五是人員配置不是建立在工作分析和工作說(shuō)明書(shū)的基礎之上,人浮于事,工作職責不清,對員工無(wú)法進(jìn)行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓等,管理混亂。這是我國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)最大的差距。為什么企業(yè)找不到合適的人?因為企業(yè)對合適的標準是什么都不清楚。中國企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)的差距50%以上是在基礎問(wèn)題上。
對當前中國企業(yè)薪酬制度存在的突出問(wèn)題,曾湘泉教授認為,主要有以下幾方面:
——品位分類(lèi)而非職位分類(lèi)。人們的工資是身份工資而非職位工資。
——資歷而非能力和績(jì)效導向。人才競爭要求對有能力者和工作績(jì)效突出者給以高薪酬。激勵機制的重點(diǎn)是核心員工和關(guān)鍵員工。能力導向是中國企業(yè)面臨的突出問(wèn)題。機器的生產(chǎn)率是固定的,但有能力的人不一定創(chuàng )造一流業(yè)績(jì)。人與機器管理的區別就在此。人力資源管理就是要把人的潛在能力發(fā)揮出來(lái)。
——結構而非水平問(wèn)題突出。薪酬設計水平線(xiàn)有五種模型:匹配型、領(lǐng)先型、落后型、浮動(dòng)型、權變型。在國有企業(yè),低級職位是領(lǐng)先型,如有個(gè)公司的司機年薪竟然有10萬(wàn)元。其實(shí)月薪二三千元就能聘到一個(gè)很好的司機。而中高級職位是落后型。薪酬不是建立在內部公平性和外部競爭力的基礎之上。
——幾乎沒(méi)有工資制度。制度內工資等級差別很小,不能體現職位的價(jià)值和工作績(jì)效的差別。差距只在單位與單位之間,行業(yè)與行業(yè)之間。有單位工資、行業(yè)工資,而沒(méi)有職位工資。沒(méi)有正常的升級和降級,工資調整隨意性很大,是運動(dòng)性管理,沒(méi)有制度。沒(méi)有科學(xué)考核制度,薪酬與考核結果和晉升缺乏聯(lián)系。工資的浮動(dòng)要與考核掛鉤。薪酬調查數據有用但不科學(xué),沒(méi)有科學(xué)的市場(chǎng)薪酬。外部競爭力目前對工資影響不大。加入WTO后,人才出現國際化趨勢,不僅留學(xué)生回歸,有些美國人也來(lái)中國工作。熱門(mén)專(zhuān)業(yè)人才迅速與國際接軌,如有的企業(yè)財務(wù)總監年薪竟然高達百萬(wàn)美元。這說(shuō)明人才價(jià)格不是簡(jiǎn)單地與工作分析評估結合,而有市場(chǎng)性。
薪酬制度的目標與內容
傳統薪酬制度目標是:建立內部一致性的分配制度(JOBEVAL)；強調公司發(fā)展重點(diǎn)(不同職位不同定價(jià));建立一套規范的運作程序;為公司管理員工提供貨幣支持�，F代薪酬制度設計目標是:從公司戰略出發(fā),為公司取得競爭優(yōu)勢提供支持;吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工是現代人力資源管理的戰略性任務(wù)。
內在薪酬,包括參與決策、較大的責任、個(gè)人成長(cháng)機會(huì )、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動(dòng)的多元化等內容。對內在薪酬我們較忽略。
外在薪酬,分為直接薪酬、間接薪酬、非財務(wù)性薪酬。直接薪酬的內容有基本薪資、加班及假日津貼、績(jì)效獎金、利潤分享、股票認購權等;間接薪酬的內容有保健計劃、非工作時(shí)間之給付、服務(wù)及額外津貼等;非財務(wù)性薪酬的內容有較喜歡的辦公室裝璜、較寬裕的午餐時(shí)間、特定的停車(chē)位、較喜歡的工作安排、業(yè)務(wù)用名片、動(dòng)聽(tīng)的頭銜等。
以職位為基礎的薪酬設計
薪酬設計要以組織戰略、組織結構、職位體系為基礎。要考慮內部一致性和外部競爭力�？紤]內部一致性的流程為:進(jìn)行工作分析和評價(jià)→職位說(shuō)明書(shū)→職位評價(jià)→職位相對價(jià)值排序�？紤]外部競爭力的流程為:選擇標桿職位→搜集、分析信息→市場(chǎng)薪酬線(xiàn)→調整→企業(yè)薪酬政策線(xiàn)→薪距中點(diǎn)。
進(jìn)行以職位為基礎薪酬設計的前提是:清晰而明確的公司發(fā)展戰略,科學(xué)的組織結構設置,規范的職位體系。職位定價(jià)的出發(fā)點(diǎn)是:工作分析和在此基礎上形成的工作說(shuō)明書(shū),說(shuō)明工作職責、管理權限、任職資格(基本條件和期望條件)。曾湘泉教授對目前人才市場(chǎng)招聘中對年齡、學(xué)歷、性別的要求不以為然,稱(chēng)之為三大歧視。他說(shuō)深圳平安保險公司招聘的一個(gè)培訓經(jīng)理是70歲的外國人�；萜罩袊衅傅娜瞬胖杏�50多歲的來(lái)自國有企業(yè)的員工。據對美國《華盛頓郵報》上發(fā)布的7創(chuàng )的多條招聘職位統計,其中只有2％要求碩士以上學(xué)位，4％要求本科以上學(xué)位，94%對學(xué)位沒(méi)有要求。對工作評價(jià)技術(shù),曾湘泉教授介紹,有分類(lèi)法、排序法、點(diǎn)分法、要素比較法等。
薪酬設計的傳統形式有:年功工資、成就工資、激勵性工資。國際薪酬設計新的形式有:技能工資、知識工資(20世紀90年代后期出現,如學(xué)習后調整工資)、廣義薪酬、福利計劃選擇(美國薪酬中福利不低于三分之一)、長(cháng)期激勵等。薪酬呈現寬幅化特點(diǎn),即工資等級減少,交叉增大,這與組織扁平化相一致。談判工資也是一種薪酬新方式,這是直線(xiàn)經(jīng)理直接參與人力資源管理的結果,成為人力資源管理一個(gè)很重要的方面。
當前國內薪酬設計呈現以下趨勢:品位分類(lèi)轉為職位分類(lèi),身份工資轉化為職位定價(jià);強調關(guān)鍵崗位、核心崗位與一般崗位的差別,強調和公司、部門(mén)及個(gè)人工作績(jì)效的聯(lián)系,導人成就工資;浮動(dòng)性薪酬水平?jīng)Q策(激勵性工資);談判工資(外在要求);開(kāi)展薪酬調查等,更大挑戰在外部競爭。
薪酬理念:管理本質(zhì)是人力資源管理,好的CEO是好的人事經(jīng)理,薪酬解決得好與公司戰略和高層理念有很大關(guān)系,不能就薪酬論薪酬;人力資源管理是管理者共同職責;工作分析是現代人力資源管理的基礎設施和平臺。
中國企業(yè)薪酬制度要走市場(chǎng)化、規范化、國際化的道路。越來(lái)越多的跨國公司進(jìn)入中國,他們了解中國企業(yè)的人力資源管理,但中國企業(yè)卻不了解跨國公司的人力資源管理。曾湘泉教授因此強調,中國企業(yè)在人力資源管理和薪酬制度上要有國際視野,要導入國際的先進(jìn)理念。
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