發(fā)布時(shí)間：2011-09-19 16:49:48
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與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：
打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀(guān)念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng )造學(xué)習型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。
引導員工重視個(gè)人技能的增長(cháng)和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長(cháng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍也可能會(huì )比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(cháng)而去斤斤計較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應的報酬。
有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長(cháng)和開(kāi)發(fā)。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學(xué)習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定而不是由職位來(lái)決定，員工樂(lè )意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此來(lái)獲得更大的回報。
有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績(jì)效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創(chuàng )新性思想的出現，有利于提高企業(yè)適應外部環(huán)境的能力。
基于寬帶的薪酬體系設計流程
1、根據企業(yè)的戰略和核心價(jià)值觀(guān)確定企業(yè)的人力資源戰略。
支持企業(yè)戰略目標的實(shí)現是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統的人事管理階段，就無(wú)法成為企業(yè)的戰略伙伴。企業(yè)通過(guò)建立人力資源戰略，將企業(yè)戰略、核心競爭優(yōu)勢和核心價(jià)值觀(guān)轉化為可以測量的行動(dòng)計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績(jì)效行為，增強企業(yè)的戰略實(shí)施能力，有力地促動(dòng)企業(yè)戰略目標的實(shí)現。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進(jìn)行評價(jià)并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業(yè)戰略及文化轉化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。
2、根據企業(yè)的人力資源戰略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰略。
如果薪酬戰略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略聯(lián)系起來(lái)，那么不同的經(jīng)營(yíng)戰略就會(huì )具體化為不同的薪酬戰略及方案。表一列舉了幾種根據不同的企業(yè)戰略設計的薪酬戰略及制度。
在進(jìn)行薪酬體系設計時(shí)，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應體現對企業(yè)戰略、核心競爭優(yōu)勢和價(jià)值導向對人力資源尤其是對激勵機制的要求，否則企業(yè)的戰略目標和核心價(jià)值觀(guān)將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰略和價(jià)值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動(dòng)在薪酬上予以?xún)A斜，以強化員工的績(jì)效行為。
企業(yè)的薪酬體系一方面體現了企業(yè)戰略和核心價(jià)值觀(guān)對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。
首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來(lái)使組織的投入轉變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉型前薪酬等級為24級，轉型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結構。
其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長(cháng)、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的生命周期)具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬體系來(lái)適應其戰略條件。我們以聯(lián)想集團的薪酬模式的變化來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。
3、根據企業(yè)的組織結構特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或層級系列。
在傳統的金字塔型組織結構、強調個(gè)人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪酬模式，但隨著(zhù)組織的等級逐漸趨于平坦，強調團隊協(xié)作而不是個(gè)人貢獻，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類(lèi)別來(lái)代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪酬模式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿(mǎn)意度和績(jì)效。
4、運用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。
第一，確定寬帶的數量。
首先企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學(xué)院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級別，并對每個(gè)寬帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。在此以寬帶I為例進(jìn)行說(shuō)明。
第二，根據不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。
第三，確定寬帶內的薪酬浮動(dòng)范圍。
根據薪酬調查的數據及職位評價(jià)結果來(lái)確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門(mén)根據市場(chǎng)薪酬情況和職位評價(jià)結果同確定不同的薪酬等級和水平。
第四，寬帶內橫向職位輪換。
同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門(mén)的員工跨部門(mén)流動(dòng)以增強組織的適應性，提高多角度思考問(wèn)題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門(mén)，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)則會(huì )很少。
第五，做好任職資格及工資評級工作。
寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營(yíng)造一個(gè)以績(jì)效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。
根據以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設計薪酬制度時(shí)必須體現企業(yè)個(gè)性化特征，必須以企業(yè)整體戰略和核心價(jià)值觀(guān)為基礎，并根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來(lái)設計符合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬方案，而不能簡(jiǎn)單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時(shí)還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來(lái)有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。