發(fā)布時(shí)間：2011-09-21 16:20:56
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任務(wù)導向的績(jì)效管理：顧此失彼造成重重矛盾
任務(wù)導向的績(jì)效管理，強調的是一種自下而上的管理思想，即基層員工的績(jì)效達成情況會(huì )支撐上一級管理者的績(jì)效表現，從而可以支撐部門(mén)績(jì)效，乃至公司整體績(jì)效。但是這種自下而上的績(jì)效管理思想，存在一個(gè)最大的風(fēng)險就是偏離公司總體發(fā)展目標，就如一艘已經(jīng)偏離了航向的船只在汪洋大海上還在奮力前行一樣，每個(gè)人都很盡力，但突然發(fā)現到達的地點(diǎn)不是理想的彼岸，而可能是茫茫無(wú)際的浩瀚波濤或者怪石嶙峋的懸崖峭壁。
具體而言，任務(wù)導向的績(jì)效管理會(huì )造成以下一些問(wèn)題：
一、側重于單個(gè)職能部門(mén)的考核，不注重從企業(yè)價(jià)值鏈整體績(jì)效進(jìn)行衡量。企業(yè)是通過(guò)各個(gè)職能部門(mén)的合作和"團隊生產(chǎn)"來(lái)創(chuàng )造價(jià)值的，側重于單個(gè)職能部門(mén)的考核，就人為割裂了各個(gè)職能部門(mén)之間的聯(lián)系，也就忽視了對價(jià)值鏈的衡量，從總體而言也無(wú)助于激勵企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造。
二、指標數據往往來(lái)源于財務(wù)結果，在時(shí)間上略為滯后，損害企業(yè)長(cháng)期發(fā)展潛力。同時(shí)，考核財務(wù)結果會(huì )誘使企業(yè)過(guò)分重視取得和維持短期財務(wù)結果，助長(cháng)管理者急功近利思想和短期投機行為，不利于管理者去追求長(cháng)期戰略目標。而且財務(wù)評價(jià)是過(guò)去的故事，不能反映公司的內部運作及與顧客關(guān)系的改善上，而這些對于知識經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)的成功非常重要。
三、側重于對事件結果的事后考核，不能對價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評價(jià)分析和前饋控制�？�(jì)效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應該是推動(dòng)高績(jì)效，因此，知道事件結果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結果，怎樣具有好的成長(cháng)潛力，因此價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的實(shí)時(shí)評價(jià)和前饋控制就非常重要。
四、注重企業(yè)內部的考核，而不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。決定企業(yè)戰略發(fā)展的因素不僅來(lái)自企業(yè)內部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績(jì)效考核不僅要重視企業(yè)內部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。
五、懼怕失敗而拒絕創(chuàng )新，或者過(guò)分追求創(chuàng )新帶來(lái)危機。創(chuàng )新總是與風(fēng)險掛鉤的。如果接受績(jì)效考核的部門(mén)缺乏對自身創(chuàng )新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風(fēng)險而拒絕內部創(chuàng )新。
六、績(jì)效管理無(wú)法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個(gè)體的關(guān)系。造成企業(yè)內部績(jì)效管理的標準完全依靠歷史數據與行業(yè)常規，掩蓋了同樣的經(jīng)營(yíng)成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。
七、無(wú)法解決企業(yè)短期利益與長(cháng)期利益的沖突。承擔績(jì)效指標的部門(mén)根據自身設定的組織目標，全力組織資源，對于和自身績(jì)效目標無(wú)關(guān)的組織學(xué)習、知識積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門(mén)互助行為無(wú)動(dòng)于衷。特別是完全根據部門(mén)業(yè)績(jì)設定績(jì)效進(jìn)行考評的服務(wù)型企業(yè)，很容易發(fā)生部門(mén)之間隔閡或集體跳槽的問(wèn)題。
與戰略相結合：任務(wù)導向的績(jì)效管理的突破口
任務(wù)導向績(jì)效管理出現種種問(wèn)題的關(guān)鍵，在于績(jì)效管理與企業(yè)的戰略規劃脫鉤，接受績(jì)效管理的人群無(wú)法正確理解自身在組織績(jì)效中的作用，各個(gè)環(huán)節自行其是，同時(shí)，績(jì)效管理負責人缺乏有效的手段與資源來(lái)協(xié)助提升績(jì)效。
績(jì)效管理系統本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理信息的傳遞與反饋控制系統，它需要正式的程序、衡量方法與標準，并結合相應的激勵機制來(lái)保證企業(yè)戰略規劃的順利實(shí)施。如前分析，任務(wù)導向績(jì)效管理系統存在很多問(wèn)題，除了技術(shù)應用上的問(wèn)題，突出的原因就是與企業(yè)的戰略規劃脫節，無(wú)法系統考量與控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jì)并將其傳達給管理層。
企業(yè)的戰略規劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的具體體現，決定了企業(yè)的目標和關(guān)鍵政策，是企業(yè)制定中長(cháng)期計劃的依據。如果以戰略為導向進(jìn)行績(jì)效管理，就是自上而下的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標和關(guān)鍵政策的層層分解，可以確保企業(yè)發(fā)展方向清晰和一致。因此，任務(wù)導向的績(jì)效管理只有與戰略相結合才是真正改變績(jì)效管理被動(dòng)局面的突破口。與戰略導向的績(jì)效管理相結合，可以有助于績(jì)效管理與組織戰略、組織目標及組織文化達成高度的一致性，有助于員工對績(jì)效管理形成認識上的統一性，有助于我們在績(jì)效管理的過(guò)程中樹(shù)立超前意識、長(cháng)遠意識、全局意識、權變意識、創(chuàng )新意識和人本意識。與戰略導向的績(jì)效管理相結合，要求我們在日常工作中養成戰略性思維的習慣，按企業(yè)戰略的要求來(lái)規劃績(jì)效計劃，制定績(jì)效考核標準，指導和監督績(jì)效行為，而且當企業(yè)戰略調整時(shí)，其導向性更應得到強化。