如何兼顧組織績(jì)效與員工績(jì)效？
發(fā)布時(shí)間：2011-09-17 16:29:41
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案例：
E公司采取“360度全視角考評”方法對員工實(shí)施季度績(jì)效考評，其普通員工的考核權重依據考評視角的不同分別設置為：直接主管考評占60%，關(guān)聯(lián)崗位平級考評占20%，二級主管審核占20%（權重確定主要以“知情和承擔用人責任”為導向）。
最終考評結果公布，行政部文員小李的最終得分為78分，采購部文員小劉的最終得分為83分；小李知道結果后感到很委屈，認為不論是從工作績(jì)效，還是從能力、態(tài)度方面，自己都不比小劉差，而且自己的工作也比小劉辛苦，但考評結果卻比小劉低，考評結果不公平；為此，小李向E公司人力資源部提出申訴，要求修改自己的考評得分；
E公司人力資源部接到小李的申訴報告后，專(zhuān)程對小李和小劉的考評情況進(jìn)行了全面、細致的調查和了解，結論如下：
1、考評過(guò)程中，考評者對小李與小劉的考評均是按制度所規定的操作程序和考評標準進(jìn)行的，不存在舞弊現象；在與直接主管的考核面談過(guò)程中，小李對考評結果是認同的，“不服”是小李知道小劉的考評結果后，在進(jìn)行比較的基礎上產(chǎn)生的；
2、部門(mén)負責人對下屬員工的考評是以本部門(mén)的整體績(jì)效和員工的綜合表現為基礎；行政部與采購部相比較，在工作績(jì)效、員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方面，行政部均相對領(lǐng)先于采購部，從而使兩個(gè)部門(mén)的負責人對員工實(shí)施考評時(shí)所采用的實(shí)際考核標準（并非“考核方案”所描述的理論標準）有所差別；
3、從各方面調查得知，不論是從工作績(jì)效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，小李確實(shí)比小劉較為優(yōu)秀；
4、雖然二級審核對小李的最終考核結果有所調整，但由于二級審核所占權重不大，因此，調節作用并不明顯；
面對這樣的調查結果，人力資源部經(jīng)理范難了，一方面是制度的嚴肅性，一方面是考核結果的相對不公平；由于各部門(mén)考核所依據的“實(shí)際考核標準”的相對差異，“小李現象”并不僅此一件，如果將小李的考核結果予以調整，勢必牽扯到較廣的層面，給績(jì)效考評帶來(lái)較大的負面影響；經(jīng)報公司高層領(lǐng)導同意，以“求大同、存小異”為原則，通過(guò)與小李的深度溝通，小李終于自愿放棄了申訴；
雖然“小李事件”最終沒(méi)有產(chǎn)生較大風(fēng)波，但E公司人力資源部張經(jīng)理仍然陷入了深深的沉思：考評的方法是根據現代人力資源管理理論并結合公司實(shí)際情況制定，并經(jīng)人力資源管理專(zhuān)家認可的，我們的問(wèn)題到底出在哪里？
案例分析：
E公司在對員工的考評過(guò)程中，雖然最大程度地量化和確定了具體的考評標準，但其思路卻還局限于“在部門(mén)內部比較的基礎上產(chǎn)生結果”，由于比較的“基準線(xiàn)”存在差異（組織績(jì)效與員工整體素質(zhì)的差異），其結果必然存在部門(mén)差異；筆者認為，E公司績(jì)效考評工作的根本問(wèn)題就在于沒(méi)有將組織績(jì)效與員工績(jì)效緊密結合進(jìn)來(lái)，考評的思路主要只針對員工個(gè)人，而沒(méi)有考慮到員工績(jì)效對組織績(jì)效的影響；
部門(mén)及崗位的設置目的是為了有效保證組織目標的實(shí)現，員工績(jì)效是組織績(jì)效的有效組成部份，任何脫離組織目標的個(gè)人成績(jì)都是徒勞和毫無(wú)價(jià)值的，因此，必須將組織績(jì)效納入績(jì)效管理環(huán)節予以綜合考慮，實(shí)現組織績(jì)效與員工績(jì)效的充分結合，理由有二：
1、某些工作，其績(jì)效結果并不一定會(huì )從員工的工作績(jì)效中體現，而是從部門(mén)績(jì)效予以反映（尤其是“夾縫”中的工作和需要部門(mén)整體合作才能完成的工作更是如此），如果單針對員工個(gè)人的績(jì)效結果進(jìn)行考評，必然埋沒(méi)其對組織的貢獻，長(cháng)此以往，勢必養成員工“個(gè)人英雄主義”思想，而忽視對組織績(jì)效的責任感，相對削弱整個(gè)部門(mén)的凝聚力和戰斗力（因為，在以結果為導向的現代績(jì)效考核思路下，業(yè)績(jì)考評在整個(gè)考評過(guò)程中所占的權重一般都在50%以上或更高），現代管理所提倡的員工之間的團隊協(xié)調與配合也將受到極大的挑戰，尤其是個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個(gè)人目標，員工很難做出正確選擇；
2、由于部門(mén)負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，必然導致職能部門(mén)之間整體績(jì)效產(chǎn)生差異，管理者對下屬以及員工對自身的要求也必然有所區別，這種差別將勢必會(huì )延伸至績(jì)效考評過(guò)程，造成考評“基準線(xiàn)”的差異，管理者如果在績(jì)效考評過(guò)程中不能正確面對這種差異而予以重視，勢必使員工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，從而促使以下三種結果產(chǎn)生：
第一：整體績(jì)效相對優(yōu)秀的部門(mén)負責人為了維護本部門(mén)員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距（因為畢竟績(jì)效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關(guān)因素相聯(lián)系），從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門(mén)的相對平衡；員工則會(huì )因為感覺(jué)干好干壞一個(gè)樣（與部門(mén)績(jì)效較差的部門(mén)員工進(jìn)行比較而言），而失去追求更高目標的熱情和動(dòng)力，向部門(mén)績(jì)效較差的部門(mén)員工看齊；
第二：部門(mén)績(jì)效相對較差的員工因為沒(méi)有壓力（考評結果已對其做出了相對肯定、薪酬水平與部門(mén)績(jì)效高的部門(mén)員工沒(méi)有差別），也不會(huì )主動(dòng)尋找并持續改進(jìn)自身所存在的問(wèn)題，以至崗位工作難有提升；
第三：?jiǎn)T工思考及處理問(wèn)題只從自身崗位出發(fā)，部門(mén)“夾縫”中的工作無(wú)人愿干，當自身業(yè)績(jì)與組織業(yè)績(jì)產(chǎn)生沖突時(shí)，顧小不顧大；
以上三種結果的產(chǎn)生，都將使績(jì)效考評工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門(mén)的持續發(fā)展，造成部門(mén)目標難以順利實(shí)現（或不斷降低部門(mén)目標以尋求平衡），使整個(gè)組織發(fā)展停滯甚至倒退；
從現代管理理念出發(fā)，管理必須服從于企業(yè)戰略和組織發(fā)展，管理的最終目的是保證戰略目標的實(shí)現和組織體系的良性循環(huán)；職能部門(mén)是戰略目標的實(shí)際承擔者，部門(mén)目標的完成是實(shí)現企業(yè)整體目標的基礎保障，而部門(mén)目標則要靠部門(mén)全體員工的齊心協(xié)力；一方面，組織需要依托全體員工的努力以獲得發(fā)展，另一方面，只有組織績(jì)效得到提升，員工價(jià)值才能得到體現；組織和員工根本就是利益共同體。
績(jì)效管理是人力資源開(kāi)發(fā)的主要手段之一，是幫助部門(mén)及員工發(fā)展的重要管理工具，但他同時(shí)又是一柄“雙刃劍”，善用之，慎用之，能最大程度地激發(fā)員工熱情，挖掘員工潛力，使最大限度地為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，持續促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但用之不慎，卻也會(huì )產(chǎn)生極大的隱患，像E公司一樣給組織發(fā)展帶來(lái)許多的不利因素；
能在一定程度上有效解決E公司所出現的問(wèn)題，現將其中的部門(mén)績(jì)效考評環(huán)節簡(jiǎn)略介紹如下，供大家參考：
1、整體思路：
在整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程中，將部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地了解到，只有組織（部門(mén)）總體績(jì)效獲得提升，員工個(gè)人的成績(jì)才能得到充分肯定；幫助員工樹(shù)立依托組織獲得發(fā)展的觀(guān)念，迫使員工與組織（部門(mén)）結成利益共同體，以實(shí)現組織與員工的共同發(fā)展；
2、實(shí)施部門(mén)績(jì)效考核的主要目的：
2.1強化團隊意識，鼓勵團隊合作，提升團隊績(jì)效；
2.2客觀(guān)評價(jià)團隊績(jì)效；樹(shù)立榜樣，鼓勵職能部門(mén)之間良性競爭，促使部門(mén)整體水平改善，有效提升公司核心競爭能力；
3、基本指導思想：
3.1部門(mén)工作目標是公司整體經(jīng)營(yíng)目標的分解，部門(mén)績(jì)效的提升是公司獲得發(fā)展的切實(shí)保障。
3.2部門(mén)績(jì)效是員工績(jì)效的綜合體現，只有整個(gè)團隊績(jì)效得到提升，員工個(gè)人成績(jì)才能真正體現價(jià)值。
3.3團隊的力量大于員工個(gè)人能力之和，每個(gè)團隊成員都應該信賴(lài)團隊，視團隊績(jì)效為己任。
3.4關(guān)注管理者（部門(mén)負責人）個(gè)人優(yōu)秀，更注重團隊成員發(fā)展及部門(mén)整體績(jì)效的提升。
4、考核內容、考核視角、考核權重：
4.1關(guān)鍵績(jì)效結果的考核（部門(mén)關(guān)鍵績(jì)效指標，其權重約占60%）：
根據公司整體經(jīng)營(yíng)戰略、部門(mén)設置目的和職能，找出創(chuàng )造部門(mén)80%價(jià)值的20%的工作內容，并通過(guò)客觀(guān)科學(xué)的量化指標對其結果進(jìn)行考核；考核內容、考核指標及考核標準由部門(mén)經(jīng)理與公司考核管理委員會(huì )共確定并報總經(jīng)理室審核后執行，考核期末由考核管理委員會(huì )根據事先確定的考核標準直接進(jìn)行考評核；
4.2過(guò)程控制指標的考核（總權重約占40%）
4.2.1部門(mén)計劃執行情況的控制指標（總權重約占10%）：
由考核管委員會(huì )根據部門(mén)計劃呈送的及時(shí)性、計劃的推進(jìn)落實(shí)情況和信息的反饋情況，依據事先所確定的考核標準實(shí)施考核；
4.2.2組織建設指標的考核（總權重約占15%）：
主要包括規范管理、組織氣氛、下屬培養、部門(mén)溝通、團隊意識等相關(guān)內容，由部門(mén)自行提出考核期的實(shí)施計劃和考核標準，報其主管副總經(jīng)理同意后實(shí)施，考核期末，由其主管副總經(jīng)理實(shí)施考核，考核管理委員會(huì )進(jìn)行審核；
4.2.3費用控制指標（總權重約占5%）：
由財務(wù)部確定預算及考核標準，考核期末由財務(wù)部實(shí)施考核，結果報考核管理委員會(huì )審核；
4.2.4公共評議指標（總權重約占10%）：
主要包括服務(wù)意識、規范管理、崗位職能界定、組織氣氛等指標；由被考評部門(mén)的關(guān)聯(lián)部門(mén)實(shí)施評議，結果報考核管理委員會(huì )審核；
5、考核結果：
以“百分制”記分法匯總考核結果，根據部門(mén)最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門(mén)績(jì)效歸入4個(gè)考核等級，
先進(jìn)部門(mén) -- 約占10%
良好部門(mén) -- 約占30%
合格部門(mén) -- 約占50%
基本合格部門(mén) -- 約占10%
6、利用“調節系數”將部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效緊密聯(lián)系：
6.1員工最終績(jì)效考核得分 = 員工績(jì)效考核得分 × 部門(mén)績(jì)效“調節系數”
6.2部門(mén)績(jì)效“調節系數”的確定：
先進(jìn)部門(mén)：部門(mén)負責人的“調節系數”為1.8,其他員工的“調節系數”為 1.5；
良好部門(mén)：部門(mén)負責人的“調節系數”為1.5,其他員工的“調節系數”為 1.2；
合格部門(mén)：部門(mén)負責人和員工的“調節系數”均為 1；
基本合格部門(mén)：部門(mén)負責人的“調節系數”為0.6,其他員工的“調節系數”為0.8。
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