發(fā)布時(shí)間：2011-09-17 16:24:21
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在IBM，每一位員工都會(huì )由來(lái)自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績(jì)，“一言堂”的現象不會(huì )出現。
隨著(zhù)公司內組織形式逐漸向團隊形式的過(guò)渡，許多公司不斷地調整團隊的結構和功能，促使團隊向開(kāi)放性、靈活化和虛擬型發(fā)展，團隊不僅僅限于某種單獨的功能，團隊與團隊之間的協(xié)作加強，吸收不同功能部門(mén)的人員加入某種專(zhuān)業(yè)團隊的情況越來(lái)越多，使得傳統的考核制度已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足新型團隊的要求。
讓用戶(hù)感受“同一個(gè)聲音”
在知識型創(chuàng )新企業(yè)中，每個(gè)人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴格的等級秩序和細致的分工體系精確定位，而是模糊定位。在知識創(chuàng )新型企業(yè)中，傳統的工作說(shuō)明書(shū)變得越來(lái)越?jīng)]有用，取而代之的是角色說(shuō)明書(shū)，即對人力資源進(jìn)行分層分類(lèi)的管理，在不同層次不同類(lèi)別上來(lái)確定員工的任職資格、行為標準、工作規范。傳統的職務(wù)說(shuō)明書(shū)已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問(wèn)題，回答不了在知識創(chuàng )新型企業(yè)中需要跨部門(mén)、跨職能的團隊合作問(wèn)題。
傳統的績(jì)效考核，一般都是嚴格按照部門(mén)考核的，針對不斷出現的跨部門(mén)團隊有時(shí)候顯得無(wú)能為力，如何做好跨部門(mén)團隊的考核，如何制定一些切實(shí)可行的解決方案，成為企業(yè)管理的一個(gè)新課題。
跨國公司由于先接觸到跨部門(mén)團隊的問(wèn)題，也就先找到了一些解決辦法。例如在IBM，每一位員工都會(huì )由來(lái)自不同矢量方向的“老板”評估他的業(yè)績(jì)，“一言堂”的現象在IBM不會(huì )出現。IBM在做哈爾濱啤酒有限公司的ERP項目時(shí)，牽扯到IBM全球服務(wù)部門(mén)（IGS）、IBM中國總部、沈陽(yáng)分公司、產(chǎn)品部門(mén)中的無(wú)數人員協(xié)同工作。哈啤項目給RS6000事業(yè)部、GMB（工商企業(yè)）、IGS、東北區（沈陽(yáng)分公司）的IBM項目成員的績(jì)效分數上都添加了一筆。
IBM采取的組織架構保證了用戶(hù)感受的是“同一個(gè)聲音”，因為這個(gè)項目只由一個(gè)人或者一個(gè)部門(mén)牽頭負責，這個(gè)人成為該項目的Owner，也就是項目負責人。Owner要為該項目確定需要什么樣的幫助、需要什么部門(mén)和哪個(gè)區域的人員來(lái)配合。在Owner的主導協(xié)調下，這些相關(guān)部門(mén)的人員集結成一個(gè)團隊，為這個(gè)項目協(xié)同工作，迅速持久進(jìn)行支持。在IBM，組織結構是“三維矩陣式”的，產(chǎn)品線(xiàn)為X軸，行業(yè)與職能部門(mén)為Y軸，按地域市場(chǎng)劃分是Z軸。多維矩陣結構保證了各個(gè)部門(mén)之間相對的獨立和協(xié)調，每一個(gè)處于交叉點(diǎn)中的員工都受到產(chǎn)品、區域、行業(yè)及職能四個(gè)不同方向上的影響，每一個(gè)人的工作都和其他人有相互作用。
以人為中心進(jìn)行考核
打破部門(mén)考核的標準，建立以人為中心的跨部門(mén)考核體系，無(wú)論員工在那個(gè)部門(mén)都可以進(jìn)行追蹤考核。筆者曾為一家企業(yè)的技術(shù)中心研發(fā)人員設計過(guò)一套績(jì)效考核辦法。該技術(shù)中心有150來(lái)人，分為9個(gè)部，每個(gè)部都有自己的部門(mén)經(jīng)理，負責成員的績(jì)效考評�？墒羌夹g(shù)人員對原來(lái)的辦法意見(jiàn)很大。分析其原因，平時(shí)項目的研發(fā)并不一定是按照部門(mén)組織的，而是由技術(shù)中心的領(lǐng)導從各個(gè)部抽調適當的人員組成一個(gè)課題組，也就是成立了一個(gè)跨部門(mén)的臨時(shí)團隊，項目完成，這個(gè)團隊也就消失了。課題組有一個(gè)負責人。由于全年技術(shù)中心的項目可能有四、五十項同時(shí)進(jìn)行，一個(gè)技術(shù)人員可能同時(shí)在幾個(gè)課題組里面工作。他們提出：部門(mén)經(jīng)理不如課題組長(cháng)了解自己的工作業(yè)績(jì)，讓部門(mén)經(jīng)理給自己打分不合理。
專(zhuān)家為研發(fā)人員設計了“業(yè)績(jì)分數累進(jìn)法”作為他們考評定級的量化標準。如對員工甲，現為輔助設計師最低級崗位工資，他一年中參加過(guò)B、C、D等等項目的開(kāi)發(fā)，其中項目B的總體業(yè)績(jì)分數為6分（可由項目評價(jià)委員會(huì )在項目完成后進(jìn)行全面綜合評價(jià)，針對一個(gè)項目，細分成“項目的難易程度”、“進(jìn)度”、“完成質(zhì)量”和“經(jīng)濟效益”等項分別打分，排出順序），甲在該項目組中的個(gè)人業(yè)績(jì)分數為3分（結合項目管理一起考慮，由項目經(jīng)理給出評價(jià)，技術(shù)中心領(lǐng)導復核，例如貢獻最大的主設計師為10分，A的工作量相當于主設計師的3/10。項目組成員的獎金分配就要按照互相之間的分數比例分配，所以項目經(jīng)理也就不至于給人情分，其他項目組內的成員也會(huì )起到一定監督作用），則甲在B項目中獲得業(yè)績(jì)分6×3=18分。依次算出他在C、D項目中的業(yè)績(jì)分，累加得出他總的業(yè)績(jì)分數。這樣把研發(fā)人員按照貢獻大小量化區分開(kāi)來(lái)，鼓勵大家多參加項目開(kāi)發(fā)，作的工作越多收入也可相應增加，評定技術(shù)等級也有了量化的標準，研發(fā)人員對照預先定好的“游戲規則”自己就可以知道自己大概可以得到多少收入、技術(shù)等級可以達到什么水平。
這樣一來(lái)，評價(jià)者從部門(mén)經(jīng)理變?yōu)轫椖拷?jīng)理，為了避免大家因為競爭導致不合作，在“業(yè)績(jì)評價(jià)”的基礎上可以附加“行為評價(jià)”，行為評價(jià)由領(lǐng)導、同事一起來(lái)對該員工的行為打分評價(jià)，可以規定業(yè)績(jì)分數占75%、行為分數占25%。
可以引入“自我評價(jià)”，結果作為主管評價(jià)的參考。引入“評估面談”制度，發(fā)生在主管與員工之間就評估所做的討論，內容包括：1、讓部屬知道主管對他的評估結果；2、雙方達成一個(gè)公平的評估方案；3、雙方均對評估的結果形成統一看法；4、雙方對工作中應改進(jìn)的部分進(jìn)行充分討論；5、雙方對績(jì)效改進(jìn)計劃達成一致意見(jiàn)。
注與人力資源部門(mén)的合作
對于績(jì)效評估，項目經(jīng)理要參與全過(guò)程，先要與HR部門(mén)一起確定評估標準、設計評估系統——評分標準的準確性與公平性對評估的成敗影響很大。如果出現嚴重偏差，可直接導致員工辭職和損害團隊目標的實(shí)現。其次，要注意操作過(guò)程的“正確性”。最后，及時(shí)恰當地把績(jì)效評估結果反饋給員工，幫助員工分析其優(yōu)缺點(diǎn)以及存在問(wèn)題的原因，幫助員工改進(jìn)工作績(jì)效。HR部門(mén)要為直線(xiàn)經(jīng)理提供培訓，還要監督和評價(jià)評估系統，保證它們恰當地運用和實(shí)施。
理想的境界是公司里面沒(méi)有人力資源部門(mén)，因為每個(gè)團隊或者跨部門(mén)團隊的成員都掌握了必要的人力資源管理知識，自己就會(huì )確定評估標準、設計評估系統，并且實(shí)施，將人力資源與團隊發(fā)展緊密融合起來(lái)。
做好標準化工作
跨部門(mén)團隊績(jì)效考評時(shí)，涉及到很多部門(mén)和人員，要做到對每個(gè)人一視同仁、客觀(guān)公正，必須做好標準化工作。具體包括：考評目標標準化；考評程序標準化；組織標準化；方法和手段標準化。
考評目標對于跨部門(mén)團隊來(lái)說(shuō)，主要包括：目標實(shí)現程度、目標實(shí)現進(jìn)展、目標的難度、實(shí)施手段和工作態(tài)度等具體的指標。目標要盡可能定量化�？绮块T(mén)團隊的工作過(guò)程有前后聯(lián)系和邏輯順序，對預定目標的進(jìn)度要求很高。對目標進(jìn)度評價(jià)所采用的是均衡性指標，有助于增強組織內部各部門(mén)、各環(huán)節之間的協(xié)調，并且使整個(gè)組織的目標體系保持相對穩定。
對于性質(zhì)相同的部門(mén)采用統一的評價(jià)方法。采用定量方法時(shí)，應在統一的指標體系前提下，采用標準的計算方法和計算公式，從而使考評結果具有可比性。不同性質(zhì)部門(mén)、崗位的工作量如何換算，也需要事先制定統一的標準，并在企業(yè)內部得到全體員工的認可。
考評手段的標準化，要求業(yè)績(jì)目標卡片和評價(jià)卡統一印制，由執行人和評價(jià)人按統一要求填寫(xiě)，這項工作也可為績(jì)效評價(jià)工作提供統一的依據。