發(fā)布時(shí)間：2011-09-16 16:25:50
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績(jì)效管理作為一個(gè)嚴謹科學(xué)的管理系統，也有著(zhù)極強的邏輯性，在其PDCA(計劃、實(shí)施、檢查、調整)的各個(gè)環(huán)節都有著(zhù)嚴格的邏輯關(guān)系，這種嚴密的邏輯關(guān)系是績(jì)效管理有效性的保證。做好績(jì)效管理，其邏輯性不容違反，一旦違反，必將招致困難甚至失敗。
實(shí)踐當中，企業(yè)不按游戲規則，任意破壞績(jì)效管理邏輯的現象普遍存在。
許多企業(yè)正是忽略了績(jì)效管理的邏輯性，沒(méi)有搞清楚其邏輯關(guān)系，盲目蠻干，才導致績(jì)效管理遲遲得不到有效的推行，耗時(shí)耗力不說(shuō)，更打擊了HR經(jīng)理的積極性，摧殘了HR經(jīng)理的自信。
總的來(lái)看，企業(yè)推行績(jì)效管理不邏輯的主要表現有以下幾個(gè)方面：
一、 角色定位違反邏輯
所謂角色定位錯誤，即企業(yè)中各個(gè)層面的管理者在績(jì)效管理中所扮演的角色定位不準，導致績(jì)效管理逆向推進(jìn)，陷入被動(dòng)局面。
從績(jì)效管理對管理者的角色要求來(lái)看，正常的邏輯順序應該是從企業(yè)高層做起，然后HR經(jīng)理，然后直線(xiàn)經(jīng)理，然后員工。
績(jì)效管理要求企業(yè)高層領(lǐng)導必須首先成為績(jì)效管理專(zhuān)家，不僅有推動(dòng)企業(yè)開(kāi)展績(jì)效管理的意愿，更要有推動(dòng)企業(yè)開(kāi)展績(jì)效管理的能力，必須精通績(jì)效管理的理念、知識、技巧，掌握績(jì)效管理各項技能。只要兩項同時(shí)具備，績(jì)效管理的成功實(shí)施才成為可能。
目前，我們許多企業(yè)的高層大多只有推行的意愿，卻不具備推動(dòng)的能力。很少企業(yè)高層領(lǐng)導熟悉績(jì)效管理的運作，也很少有高層領(lǐng)導愿意把績(jì)效管理當作企業(yè)的重大管理課程來(lái)潛心研究，更多做法是對HR經(jīng)理提要求，給HR經(jīng)理壓擔子，作為高層只是做做指示，聽(tīng)聽(tīng)匯報，也僅此而已。有了學(xué)習和研討的機會(huì )，也只是派HR經(jīng)理單獨參加，自己卻以工作忙等原因繼續留守企業(yè)做領(lǐng)導。
這種狀況導致了績(jì)效管理被迫逆向推行，從高層-HR經(jīng)理，變成了HR經(jīng)理-高層，違反了績(jì)效管理的角色定位的邏輯。因此，企業(yè)的績(jì)效管理工作從戰略的地位被下放到HR部門(mén)，從管理者的圣杯變成多余的無(wú)聊，淪落到事務(wù)性的工作，從系統化的管理系統演變成績(jì)效考核的單一環(huán)節。
缺乏企業(yè)高層的推動(dòng)，HR經(jīng)理角色的職能又不具備足夠的說(shuō)服力，造成直線(xiàn)經(jīng)理在績(jì)效管理工作上的被動(dòng)應付，能推則推，能拖則拖，實(shí)在推脫不過(guò)，就應付了事，于是，績(jì)效管理成了認認真真走形式，注意，是“認認真真”走形式，再認真，也只是個(gè)形式，無(wú)任何作為可言。
這就是違反角色地位邏輯的后果。
所以，我們在推行績(jì)效管理之前，一定要首先給企業(yè)各個(gè)層面的管理者做好角色定位，賦予每個(gè)人績(jì)效管理的職責，本著(zhù)認真負責的態(tài)度，一定要把這些角色分配和職責認定寫(xiě)進(jìn)管理者的職位說(shuō)明書(shū)，作為管理者的重要職責進(jìn)行管理和考核。
二、績(jì)效管理流程違反邏輯
績(jì)效管理作為一個(gè)系統化的管理系統，擁有完善的流程，每一步該做什么，該怎么做，都有嚴格的規定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。
績(jì)效管理程序邏輯是：設定績(jì)效目標-持續不斷的績(jì)效溝通與輔導-做績(jì)效文檔記錄-績(jì)效考評-績(jì)效管理體系的診斷與提高，這樣一個(gè)PDCA循環(huán)才是績(jì)效管理理念所倡導的，才是績(jì)效管理流程的正常邏輯。這也是績(jì)效管理最重要的邏輯，是其核心所在，是我們必須遵循和執行的。
離開(kāi)了流程邏輯，績(jì)效管理也就不稱(chēng)其為績(jì)效管理，至多就是個(gè)考核環(huán)節。
而企業(yè)的做法恰恰就是從績(jì)效考評開(kāi)始的，完全無(wú)視績(jì)效管理的流程，什么流程，什么邏輯，他們才不管呢，他們只要結果，考核的結果，至于考核是否公開(kāi)、公平、公正，則似乎與他們無(wú)關(guān)，員工是否知情，是否認可，也都不在管理者們的考慮之內。
而且大多只是在用的時(shí)候才開(kāi)始做，比如加薪，比如晉升。他們通�；ù罅康臅r(shí)間在制定績(jì)效考核表的設計上，對該考核項的設置，每一項該怎么量化怎么考核，這些細節上傾注了大量的時(shí)間，表現出了極大的熱情。而對為什么要考核這些項，這些考核項是否為員工所接受，能不能考核，考核的目的是什么卻很少顧及。
這種做法導致的最大后果就是使考核從雙向溝通變成管理者的單向行為，成了管理者強加給員工的事情，完全不顧及員工的情緒和感受。員工既沒(méi)有被預先告知要考核哪些內容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的結果是什么。
這種做法給人的印象是績(jì)效管理就是經(jīng)理對員工做某事。經(jīng)理和員工沒(méi)有共同的目標，經(jīng)理沒(méi)有對員工進(jìn)行績(jì)效輔導，沒(méi)有績(jì)效記錄，這一系列違反邏輯的行為最終導致了績(jì)效考核成為空中樓閣，沒(méi)有任何的基礎，所以成功也就無(wú)從談起。
三、信息來(lái)源違反邏輯
作為績(jì)效管理的信息來(lái)源，企業(yè)必須在實(shí)施績(jì)效管理之前提供兩個(gè)重要來(lái)源：一是企業(yè)的戰略規劃，一是員工的職位說(shuō)明書(shū)。這兩個(gè)方面是績(jì)效管理目標的重要信息來(lái)源，缺一不可。
而企業(yè)在實(shí)施績(jì)效的時(shí)候，卻很少顧及到這兩個(gè)方面，既沒(méi)有分解企業(yè)戰略目標，也沒(méi)有分析員工的工作制定職位說(shuō)明書(shū)，只是一味地為績(jì)效考核而績(jì)效考核，使得績(jì)效管理沒(méi)有目標，績(jì)效考核沒(méi)有方向，混亂不堪。
試問(wèn)，沒(méi)有戰略目標的分解，沒(méi)有職位說(shuō)明書(shū)，員工的績(jì)效管理目標怎么設定，沒(méi)有績(jì)效管理，管理者怎么輔導員工提高績(jì)效，績(jì)效溝通怎么做，溝通什么？而這些內容都沒(méi)有的話(huà)，績(jì)效考核怎么考，考什么，考核后的面談反饋怎么做？這些都是問(wèn)題。
所以，企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理之前，必須認真做好戰略規劃，制定戰略目標，同時(shí)，作為人力資源管理的基礎和績(jì)效管理的重要信息來(lái)源，企業(yè)更應該做好員工的職位分析工作，給每個(gè)員工一份職位說(shuō)明書(shū)。
惟有如此，績(jì)效管理才能繼續得以順利實(shí)施。
做任何工作都有邏輯，績(jì)效管理尤其強調這一點(diǎn)，所以我們在實(shí)施績(jì)