發(fā)布時(shí)間：2011-09-15 14:57:31
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最近，一家知名管理期刊的調查表明：“如何建立有效的績(jì)效考核系統”被列為困擾中國企業(yè)10大管理難題之首。從筆者接觸的企業(yè)看來(lái)，績(jì)效管理確實(shí)難遂人意，可以說(shuō)絕大部分企業(yè)的績(jì)效考核是流于形式。
常見(jiàn)的原因包括：
l管理者應付了事；
l績(jì)效目標難以衡量；
l管理者缺乏相關(guān)的訓練；
l拉不開(kāi)面子；
l打分標準不一；
l只問(wèn)結果，不管過(guò)程等等。
還有一個(gè)更為根本性的原因——企業(yè)對績(jì)效考核和績(jì)效管理本身的認識就存在偏差。
一、績(jì)效管理和績(jì)效考核的區別
企業(yè)往往只看到了績(jì)效考核或評估，而忽視了對績(jì)效管理全過(guò)程的把握。于是，我們經(jīng)�？吹降氖恰按掖疫^(guò)客”般的績(jì)效考核：
又到績(jì)效考核的時(shí)間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門(mén)經(jīng)理，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理則需要在規定的時(shí)間內填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂(lè )乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評語(yǔ)，然后就表中的內容同每位下屬談話(huà)十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬(wàn)事大吉了。每個(gè)人又回到了現實(shí)工作當中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒(méi)有人再關(guān)心它們。
其實(shí)，績(jì)效管理不只是針對過(guò)去作考核或評估，重點(diǎn)是如何能夠達到目標？如何能夠績(jì)效良好？為何有些工作沒(méi)做好？有些工作做得好？應該如何改善才能做得更好？強調主管如何幫助下屬找出瓶頸并改善缺點(diǎn)。只有這樣，才是有價(jià)值的、有意義的績(jì)效管理。
由于對績(jì)效管理的片面認識，將績(jì)效評估從完整的績(jì)效管理中割裂開(kāi)來(lái)，首先會(huì )誤導績(jì)效管理的目的�？�(jì)效管理的目的包括三個(gè)方面，即戰略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jì)效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各部門(mén)和員工的目標，成為落實(shí)公司戰略的手段。其次，績(jì)效管理系統應貫徹指導、評價(jià)、區分、激勵、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績(jì)效管理應著(zhù)眼于人力資源的開(kāi)發(fā)，使員工持續成長(cháng)，績(jì)效持續改善。
將績(jì)效管理等同于績(jì)效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評估部門(mén)和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評估員工表現做績(jì)效考核，主管和下屬就像老做著(zhù)“審判”和“被審判”的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當然大家都不愿做績(jì)效考核，即使做，也是應付著(zhù)做，輕描淡寫(xiě)地做，蒙混過(guò)關(guān)地做，這樣績(jì)效考核流于形式就不難理解了。
二、績(jì)效管理的六步法
從企業(yè)咨詢(xún)經(jīng)驗來(lái)看，企業(yè)不僅要完整地看待績(jì)效管理的全過(guò)程，從績(jì)效考核到績(jì)效管理，而且要樹(shù)立“績(jì)效管理是基本的管理過(guò)程”的理念，并圍繞此理念展開(kāi)績(jì)效管理的各項活動(dòng)。我們將績(jì)效管理這一基本的管理過(guò)程歸納為六個(gè)步驟：
1.設立績(jì)效目標
設立績(jì)效目標著(zhù)重貫徹三個(gè)原則：導向原則、SMART原則、承諾原則。
其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部門(mén)或個(gè)人目標。
其二，SMART原則，即目標要符合具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基于時(shí)間的（Time-based）五項標準。
其三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成承諾。
2.記錄績(jì)效表現
這是一個(gè)容易被忽視的環(huán)節，其實(shí)，管理者和員工都需要花大量時(shí)間記錄工作表現，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導和評估環(huán)節提供依據，促進(jìn)輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績(jì)效評估；另一方面，績(jì)效表現記錄本身對工作是一種有力的推動(dòng)。中國有句俗話(huà)“不怕管，就怕算”，績(jì)效記錄也是一項算的功夫。
3.輔導及反饋
輔導及反饋就是主管觀(guān)察下屬的行為，并對其結果進(jìn)行反饋——表?yè)P和批評。值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，當觀(guān)察到下屬好的表現時(shí)，應及時(shí)予以表?yè)P；同樣，當下屬有不好的表現時(shí)，應及時(shí)予以批評并要求糾正。有人認為績(jì)效輔導就是要時(shí)刻監督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時(shí)候，才密切地監督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。
4.績(jì)效評估
就是我們通常所說(shuō)的績(jì)效考核或評價(jià)環(huán)節。在績(jì)效管理過(guò)程中，評價(jià)是一個(gè)連續的過(guò)程，而績(jì)效評估是過(guò)程中依據設定的評估方法和標準進(jìn)行的正式評價(jià)。鑒于績(jì)效結果一般需要較長(cháng)時(shí)間才能體現出來(lái)，以及績(jì)效評估等級的敏感性，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次。
5.反饋面談
反饋面談不僅是主管和下屬對績(jì)效評估結果進(jìn)行溝通并達成共識，而且要分析績(jì)效目標未達成的原因，從而找到改進(jìn)績(jì)效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負作用，這是需要注意克服的。
6.制定績(jì)效改善計劃
根據反饋面談達成的改進(jìn)方向，制定績(jì)效改進(jìn)目標、個(gè)人發(fā)展目標和相應的行動(dòng)計劃，并落實(shí)在下一階段的績(jì)效目標中，從而進(jìn)入下一輪的績(jì)效管理循環(huán)。
也許有人會(huì )說(shuō)，我們連績(jì)效考核這一環(huán)節都做不好，要做好完整的績(jì)效管理的過(guò)程豈不更難。其實(shí)，管理問(wèn)題一般是系統問(wèn)題，依靠“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的方法不能奏效，需要采取系統的解決問(wèn)題�？�(jì)效管理系統作為一個(gè)完整的管理過(guò)程，如果只是把精力花在績(jì)效考核上，確實(shí)難以見(jiàn)到成效。唯有將各個(gè)環(huán)節運作良好，才能使績(jì)效管理行之有效。
三、績(jì)效管理要“因地制宜”
績(jì)效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛(ài)，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。
績(jì)效管理在中國企業(yè)中雖然經(jīng)過(guò)了十幾年的實(shí)踐，但很多中國企業(yè)老總仍然沒(méi)有掌握績(jì)效管理的真諦，沒(méi)有從戰略管理、改善公司績(jì)效的高度來(lái)看待績(jì)效管理。
在中國市場(chǎng)逐漸規范化的大時(shí)代背景下，靠正確的決策，市場(chǎng)的先機來(lái)獲取暴利和快速成長(cháng)的機會(huì )將少之又少。于是許多企業(yè)把提升企業(yè)競爭的核心能力提到議事日程，而提升自身核心能力的核心就是企業(yè)員工能力的培養和提高。而對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。
但是有些企業(yè)在不明了企業(yè)自身的現實(shí)與文化、員工素質(zhì)高低的情況下，就紛紛導入并實(shí)施績(jì)效管理，使企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。這里不是說(shuō)導入績(jì)效管理不對，而是生搬硬套，不結合企業(yè)實(shí)際而采用適合自已企業(yè)的績(jì)效管理模式是有問(wèn)題的，績(jì)效管理的建立要“因企制宜”。
如何構建“因企制宜”的績(jì)效管理體系，我們作如下總結：
1.與企業(yè)管理現實(shí)相匹配
“因地制宜”的績(jì)效管理是指績(jì)效管理模式要與企業(yè)管理現實(shí)相匹配�？�(jì)效管理的模式有四個(gè)階段：第一階段是傳統的績(jì)效考核階段，只重視對人的態(tài)度和簡(jiǎn)單的能力的考核，考核只是為了控制和監督。
第二階段是目標管理階段，員工參與管理，共同制定目標，強調對目標結果的考核。
第三個(gè)階段是基于流程的KPI思想階段，在目標管理的基礎上提出的制定關(guān)鍵績(jì)效目標和指標的思想，不是把所有的工作都制定目標，即它在目標管理的基礎上前進(jìn)了一步，只抓少數關(guān)鍵。
第四個(gè)階段是基于戰略的BSC思想階段，平衡積分卡首先是一種戰略實(shí)施的方法，其核心是它提出的在四個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）制定企業(yè)的績(jì)效考核指標（目標）：財務(wù)、客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)流程與學(xué)習與成長(cháng)等。因此BSC實(shí)施的前提是這個(gè)企業(yè)的管理必須是進(jìn)入了戰略管理的階段。根據公司的發(fā)展階段和管理現實(shí)選擇相應的績(jì)效管理模式才能有的放矢，要知道管理沒(méi)有對錯，但有適不適合自己的問(wèn)題。
2.與企業(yè)發(fā)展階段相匹配
公司應該根據自己發(fā)展的階段和自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、文化和價(jià)值觀(guān)等來(lái)建立自己的績(jì)效管理體系。比如公司小的時(shí)候，員工在20人以下時(shí)公司可以不建立績(jì)效考核體系，老板自己進(jìn)行考核評價(jià)就足夠了。20人－50人時(shí)就有必要建立簡(jiǎn)單的績(jì)效考核體系了，明確相應的考核標準非常必要。公司在50人以上時(shí)就應該慢慢建立其規范的、合理的績(jì)效管理體系了。當然這不是絕對的，要視每個(gè)公司的具體情況而定。
3.“因地制宜”處理考核結果
對于考核來(lái)說(shuō)，考核的過(guò)程比結果更加重要，考核的形式（組織實(shí)施）比內容更加重要�？己说年P(guān)鍵目的是在于總結和發(fā)現問(wèn)題，促進(jìn)公司、團隊和員工的成長(cháng)和發(fā)展�？己死锩孢�強調一個(gè)原則，即精確標準、模糊考核，也就是說(shuō)考核的標準要制定得非常精確，但是真正考核起來(lái)時(shí)這些標準只能作為參考，否則就會(huì )太機械化了。因為你要真正完全按照那些標準來(lái)進(jìn)行考核，可以說(shuō)沒(méi)有幾個(gè)人時(shí)能夠真正合格的，更談不上優(yōu)秀了。
公司每次考核時(shí)都要明確考核的目的和思想，只有能夠達到目的的考核才真正有意義，績(jì)效管理在企業(yè)中能夠起到監督控制、檢驗，總結評價(jià)，溝通和激勵的效果，每次考核的目的側重點(diǎn)并一定都是一樣的，有時(shí)候以監督控制為主，有時(shí)候以總結評價(jià)為主，而有時(shí)候又要以激勵為主了。
舉一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，一個(gè)公司處于非常關(guān)鍵時(shí)期，但是未來(lái)發(fā)展非�？春�，過(guò)去一段時(shí)間員工都未能作出很好的業(yè)績(jì)，你考核的時(shí)候怎么操作？像這樣的情況績(jì)效考核的作用就是激勵了，即激發(fā)員工的士氣，如果在每個(gè)人的考核結果都不及格的情況下仍然按部就班，照本宣科來(lái)評價(jià)員工，士氣就會(huì )受到嚴重打擊，但是根據實(shí)際情況和公司的支付能力，這個(gè)時(shí)候可以給20％甚至50％以上的員工評為優(yōu)秀來(lái)激發(fā)員工的士氣不是更好嗎？
績(jì)效管理首先是一種管理思想，如果對這種思想沒(méi)有充分理解，對于國內企業(yè)，無(wú)論是三跪九叩的虔誠，還是感激涕零的頂禮膜拜，都不能在績(jì)效管理上有“質(zhì)”的突破。只有企業(yè)管理者對這種思想充分領(lǐng)會(huì )理解，并結合企業(yè)自身的實(shí)際靈活運用這些工具和方法，真正做到“因企制宜”，這樣才能發(fā)揮績(jì)效管理在推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大方面的力量。