發(fā)布時(shí)間：2011-09-03 15:19:00
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預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經(jīng)營(yíng)績(jì)效之間聯(lián)系的工具。
時(shí)至歲末年初，眾多管理者在評價(jià)過(guò)去一年經(jīng)營(yíng)績(jì)效的同時(shí)，也紛紛開(kāi)始規劃下一年度的發(fā)展。最近幾次與客戶(hù)交談的過(guò)程中，老總們都向我們表示正在著(zhù)手準備編制企業(yè)來(lái)年的計劃，并且打算推行全面預算管理體系。在為此感到欣喜之余，另一種擔憂(yōu)隨之而來(lái)：預算管理果真得到了正確的認識嗎？預算是否能夠真正發(fā)揮管理者們預期的作用？
手邊恰好有一份2001年3月一些國外機構對全球15家跨國公司的高層管理人員，與30家投資銀行的高級分析師進(jìn)行的關(guān)于預算管理的調查訪(fǎng)問(wèn)。在調查中，許多受訪(fǎng)者都談到了預算的正面作用，但同時(shí)也都在抱怨：“預算沒(méi)有很好地支持公司的戰略，甚至與之產(chǎn)生沖突”、“預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加”、“預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制”、“預算管理缺乏彈性，對市場(chǎng)變化反應遲鈍”等。
“環(huán)球同此涼熱 ”，國內管理界中存在的問(wèn)題恐怕更為突出。有些企業(yè)的工作安排中根本未曾考慮過(guò)編制預算，更談不上用預算管理來(lái)作為優(yōu)化業(yè)績(jì)的有效手段了。
一些企業(yè)管理者雖然認識到預算管理的重要，卻并沒(méi)有真正理解預算管理與績(jì)效管理的關(guān)系，不知道如何實(shí)現預算管理與績(jì)效管理的有效整合，這必然導致事倍功半，甚至帶來(lái)與預期相悖的反效果。
預算是什么？
根據安達信公司“全球最佳實(shí)務(wù)數據庫”（Global Best Practice）中的定義：“預算是一種系統的方法，用來(lái)分配企業(yè)的財務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現企業(yè)既定的戰略目標。企業(yè)可以通過(guò)預算來(lái)監控戰略目標的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預測企業(yè)的現金流量與利潤�！�
上述定義闡述的重點(diǎn)在于：預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經(jīng)營(yíng)績(jì)效之間聯(lián)系的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控企業(yè)及各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，以確保最終實(shí)現公司的戰略目標。
傳統認識誤區1：“全面預算就是指一套涵蓋所有會(huì )計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現金流量表的具體預測結果”
曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在布置預算工作的會(huì )議上，公司總裁要求財務(wù)總監和在場(chǎng)的財務(wù)部人員運用財務(wù)報表的勾稽關(guān)系，結合上一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數據，出具一整套預算表格，最終的交付成果就是“財務(wù)三張表”。在那位老總的心目中，這就是通過(guò)“科學(xué)定量方法”得出的公司全面預算體系。財務(wù)部人員在得到總裁的指示后，如期完成了工作，卻在預算審批會(huì )議上受到其他業(yè)務(wù)部門(mén)的質(zhì)疑，認為沒(méi)有反映公司與部門(mén)的工作重點(diǎn)，僅僅追求財務(wù)數據上的嚴密性，根本不切合業(yè)務(wù)實(shí)際。
迫于壓力，財務(wù)部門(mén)不得不就事論事地對某些數據做了調整。盡管如此，各個(gè)部門(mén)依舊各行其是，那一整套表面上邏輯嚴密的預算表格最終還是被束之高閣、無(wú)人問(wèn)津。
在我們看來(lái)，這種傳統認識的最大問(wèn)題在于：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復雜系統，期望僅僅通過(guò)數據勾稽作一番“表面文章”來(lái)得出全面預算，只能是徒勞無(wú)功的嘗試。預算真正要發(fā)揮其輔助戰略目標實(shí)現的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營(yíng)績(jì)效的因素（這才是“全面”二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會(huì )計科目或財務(wù)報表），而且更為重要的是要與企業(yè)績(jì)效管理體系相結合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績(jì)控制系統，預算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰略監控的角色。
從推行全面預算管理的角度，我們認為應當由以下幾個(gè)部分組成：
1 企業(yè)首先應具備明確的戰略規劃，即公司發(fā)展戰略與年度戰略行動(dòng)計劃；
2 根據戰略規劃，公司和部門(mén)編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績(jì)效指標和部門(mén)非財務(wù)類(lèi)的關(guān)鍵績(jì)效指標；
3 根據年度運作計劃，各業(yè)務(wù)部門(mén)編制收入預算和成本費用預算，管理部門(mén)編制費用預算，同時(shí)生成各部門(mén)財務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jì)效指標。財務(wù)部門(mén)在匯總各部門(mén)運作計劃和預算后，形成公司資金預算和利潤預算；
4 企業(yè)各級管理層利用管理報告定期對預算執行情況進(jìn)行分析、監控及決策之用。其中，管理報告的主要內容包括定期的財務(wù)分析與平衡分數卡的實(shí)施現狀；
5 在經(jīng)營(yíng)目標執行的過(guò)程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來(lái)監控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過(guò)高效的管理評估機制迅速采取相應的行動(dòng)方案，及時(shí)解決出現的問(wèn)題。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關(guān)鍵績(jì)效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現公司既定的戰略目標。
可以看到：一方面，“安達信預算管理與績(jì)效管理關(guān)系示意圖”中的全面預算與以前傳統意義上的預算是不可混為一談的兩個(gè)概念。我們認為，全面預算不僅包含傳統意義上預算的各個(gè)方面，而且還包含公司與部門(mén)的年度運作計劃，共同構成公司戰略規劃細化及量化的具體表現，也從真正意義上實(shí)現與戰略規劃的緊密聯(lián)系。
另一方面，全面預算也是形成公司及部門(mén)關(guān)鍵績(jì)效指標的主要來(lái)源，是整個(gè)績(jì)效管理的基礎和依據。通過(guò)預算與績(jì)效管理相結合，使部門(mén)和員工的績(jì)效考核真正擁有明確、可行的目標，促進(jìn)企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰略規劃的要求。
在“安達信預算管理與績(jì)效管理關(guān)系示意圖”中，企業(yè)的戰略、預算和績(jì)效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機整體。只有通過(guò)三者的高效互動(dòng)，企業(yè)才可能達成其既定的戰略目標。而在此過(guò)程中，預算正是起到了承前啟后的重要作用。
怎樣編制預算？
在明確了預算的含義以及預算在企業(yè)業(yè)績(jì)管理系統中的地位之后，如何編制預算便成為我們關(guān)注的重點(diǎn)。在以往的項目經(jīng)驗中，我們經(jīng)常會(huì )發(fā)現企業(yè)往往由于忽略預算編制的方法論，錯誤地認為只要能得出最終結果，就可以不擇手段。由此帶來(lái)的后果不外乎：
1 預算編制耗時(shí)、耗力，操作成本居高不下；
2 預算管理過(guò)程中，常常會(huì )伴隨某些不正當的利益糾紛；
3 預算編制的成果并沒(méi)有得到公司員工的認同；
4 預算體系僵化，難以適應多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
傳統認識誤區2：“預算就是應該體現公司投資者與經(jīng)營(yíng)層的想法，從上往下地推進(jìn)編制工作�！�
某家民營(yíng)企業(yè)集團的老總在編制預算過(guò)程中，屢次強調沒(méi)有必要聽(tīng)取部門(mén)的廣泛意見(jiàn)，只要經(jīng)理層討論、董事會(huì )通過(guò)就可以了，這樣就可以迅速見(jiàn)效。但事實(shí)是，許多業(yè)務(wù)部門(mén)對于最后通過(guò)的預算中大部分目標值感到難以操作，最終抵制預算的執行，也不認同公司根據這些預算結果對部門(mén)業(yè)績(jì)所作的評價(jià)。
傳統認識誤區3：“預算編制工作只要在年初的時(shí)候開(kāi)始就可以了，完成之后可以用來(lái)指導整個(gè)年度的工作�！�
某家國有企業(yè)在每年3月中旬左右，都會(huì )召開(kāi)年度工作會(huì )議，因此傳統上一直習慣于在該會(huì )議召開(kāi)期間，提交全面預算的討論稿作為議程之一。但是，預算無(wú)法用來(lái)控制第一季度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)績(jì)效，而且由于沒(méi)有根據金融市場(chǎng)的變化對預算進(jìn)行調整，很少能被真正用于考核與監控。
傳統認識誤區4：“預算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門(mén)只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了�！�
許多企業(yè)總是將預算編制工作全部交給財務(wù)部，而且一般是作為財務(wù)人員的例行職責。其他部門(mén)很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務(wù)部所提交的具體結果進(jìn)行確認。在某些極端的情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)是在公司預算正式公布的時(shí)候才獲得信息，根本不了解預算編制的原則與假設前提。因此這樣的預算雖然往往缺乏可操作性，業(yè)務(wù)部門(mén)卻苦于無(wú)法提出改進(jìn)建議。
以上這些都是目前國內企業(yè)在預算編制過(guò)程中容易產(chǎn)生的一些通病。究其病因，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者們尚未形成對于預算管理的正確認識，導致在實(shí)際操作過(guò)程中顧此失彼、疲于應付。
我們認為，在管理實(shí)踐中無(wú)法找出一種適合于任何行業(yè)及企業(yè)的預算體系。一般而言，決定或者影響一家企業(yè)采取何種具體預算編制方法的因素主要有以下幾點(diǎn)：
企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)；
企業(yè)的組織架構與決策程序；
企業(yè)的財務(wù)會(huì )計體系；
企業(yè)的管理文化等。
1 預算編制不再只是編制財務(wù)預測報表，各部門(mén)還需要根據公司戰略規劃編制相應的運作計劃和預算；
2 預算編制不再只是從上往下的單向壓制過(guò)程，它需要公司上下各部門(mén)的雙向溝通與協(xié)調，并在調整中達成一致目標；
3 預算編制不再只是年初的工作，它應當起始于上年度的年中。從6月初編制下年度公司戰略規劃及戰略行動(dòng)方案，至12月底對預算方案達成一致，這些工作都屬于預算編制。為了能對下一年度的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行及時(shí)監控，整個(gè)預算編制的工作應該在年底前完成；
4 預算編制是整個(gè)公司戰略規劃執行的一部分，絕不應該局限于財務(wù)部門(mén)，而應涉及公司內部幾乎所有的機構與主要人員；
5 預算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應該在一年中適當的時(shí)候進(jìn)行調整（有些企業(yè)采取月度滾動(dòng)的做法，有些則采取半年度調整，調整的頻率應該視業(yè)務(wù)性質(zhì)而定）。這樣，就可以將當初預算確定時(shí)未能預見(jiàn)到的市場(chǎng)或內部環(huán)境的變化因素及時(shí)納入考慮范圍。
預算如何應用？
如前所述，預算本身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績(jì)管理工具。企業(yè)管理者可以通過(guò)預算管理的實(shí)際應用，在如下方面得到改進(jìn)效果：
1 戰略管理
預算作為一種在公司戰略與經(jīng)營(yíng)績(jì)效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰略通過(guò)預算的形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現公司的戰略目標。最佳實(shí)踐企業(yè)將制定、執行預算同公司的戰略結合起來(lái)，有助于調整公司策略，得到有關(guān)機遇和挑戰的反饋，最終提高公司戰略管理的水平。
戴爾電腦公司董事長(cháng)兼首席執行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會(huì )議向公司員工傳達公司當前的戰略，以此作為公司編制預算的基礎。
幾年前，公司財務(wù)部進(jìn)行了為期15個(gè)月的公司全員培訓，內容為資本收益率等戰略指標，公司員工能夠通過(guò)內部網(wǎng)絡(luò )隨時(shí)進(jìn)入這些課程學(xué)習。在所有員工對公司戰略都有所了解的基礎上，公司預算的制定與推行進(jìn)程與效果顯著(zhù)改進(jìn)，并且在推行預算的過(guò)程中，不斷有員工提出對于戰略實(shí)施進(jìn)度甚至戰略方向的檢討建議。
2 績(jì)效考核
預算是績(jì)效考核的基礎，科學(xué)的預算目標值可以成為公司與部門(mén)績(jì)效考核指標的比較標桿。預算管理在為績(jì)效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據預算的實(shí)際執行結果去不斷修正、優(yōu)化績(jì)效考核體系，確�？己私Y果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵的作用。
美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權計劃同業(yè)績(jì)目標的達成相聯(lián)系，而業(yè)績(jì)目標正是來(lái)自于公司及部門(mén)預算中的數據。例如，為使某些利潤中心的激勵機制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，公司一般會(huì )在年度預算中就計算出預計的資金成本及資本回報率。
3 資源分配
全面預算體系中有一部分數據會(huì )直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實(shí)物與人力資源的規模，可以用來(lái)作為調度與分配資源的重要依據之一。
美國默克公司在編制投資預算的過(guò)程中，利用其過(guò)去調研項目所收集的數據資源，實(shí)施按照選擇性定價(jià)原理為基準的資源分配方法。此系統整合了經(jīng)濟、財務(wù)、統計和電腦方面的預測來(lái)為默克公司制定出適用于高風(fēng)險、高投資調研和項目發(fā)展的評估標準。
4 風(fēng)險控制
全面預算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預計經(jīng)營(yíng)情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風(fēng)險點(diǎn)所在，并預先采取某些風(fēng)險控制的防范措施，從而達到規避與化解風(fēng)險的目的。
在1980年左右，美國施樂(lè )公司專(zhuān)門(mén)設立了技術(shù)風(fēng)險基金來(lái)為核心業(yè)務(wù)之外的項目提供投資資金，并在公司的投資預算中事先加以考慮，在執行過(guò)程中根據預算執行結果與風(fēng)險狀況進(jìn)行日常監控與決策。當項目開(kāi)始盈利后，施樂(lè )出售主控部分，其他買(mǎi)主將接手此業(yè)務(wù)。
5 收入提升與成本節約
全面預算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費用的部分。我們通過(guò)對于這些因素的預測，并配合以管理報告與績(jì)效獎懲措施，可以對下一年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行日常監控與決策。當公司的收入、成本費用水平偏離預算時(shí)，企業(yè)決策者就可以根據管理報告中所反映的問(wèn)題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費用間的配比關(guān)系，全面預算體系可以為收入水平增長(cháng)情況下的成本節約提供較為精確的估計。
美國運通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本信息，根據其業(yè)務(wù)量進(jìn)行分類(lèi)。通過(guò)這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無(wú)法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來(lái)編制預算，監控業(yè)績(jì)。
唐人韓愈講：“凡事預則立，不預則廢”，在現代管理實(shí)踐中也莫不如此。新經(jīng)濟時(shí)代瞬息萬(wàn)變，一家企業(yè)的管理者如果未能充分認識到預算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預算，或者空有預算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是關(guān)乎企業(yè)“立廢存亡”的大事了。