發(fā)布時(shí)間：2011-09-01 17:10:00
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緒言
所有的公司都必須面對這樣的問(wèn)題：怎樣衡量員工的績(jì)效表現？怎樣根據績(jì)效來(lái)付給員工報酬？而怎樣去衡量與公司目標或戰略達成相關(guān)的績(jì)效表現也成為各個(gè)公司更為關(guān)心，也更為棘手的問(wèn)題。
公司的報酬及激勵體系大多趨于采用基于績(jì)效表現的激勵體制。這就要求公司必須利用一種新的、系統的方法來(lái)衡量和評估跨職位/部門(mén)的績(jì)效以及評估績(jì)效薪金。
績(jì)效衡量體系(Performance Measurement Systems)對商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要，其目的是幫助組織貫徹執行組織戰略�？�(jì)效衡量體系是一種全新的機制，它能夠增加組織有效的執行、并達成戰略目標的可能。過(guò)去，組織一般使用財務(wù) 及非財務(wù)指標來(lái)衡量組織的績(jì)效，其中財務(wù)指標主要用來(lái)衡量高層管理的績(jì)效表現，而非財務(wù)指標則被用來(lái)衡量較低層級管理者的績(jì)效。這種新的績(jì)效衡量體系試圖將財務(wù)指標及非財務(wù)指標有機結合起來(lái)，并以此衡量組織所有層級的績(jì)效表現。
平衡計分卡
績(jì)效衡量體系中有一個(gè)很典型的方法，即平衡計分卡。20世紀80年代，Robert Kaplan和David Norton最早發(fā)明了平衡計分卡，并在1992 HBR(Harvard Business Review)上完整的介紹了這種方法。平衡計分卡試圖找到與組織目標相匹配的不同的關(guān)鍵性衡量指標，它是增強溝通、設定組織目標、對組織戰略及時(shí)提供反饋的一種工具。
平衡計分卡的每一個(gè)衡量指標都用來(lái)衡量企業(yè)戰略的某個(gè)方面，它是一組關(guān)鍵性衡量指標的組合。平衡計分卡的價(jià)值在于將組織的戰略目標與一組衡量指標有機的結合起來(lái)。過(guò)去的績(jì)效衡量體系并沒(méi)有體現出員工的績(jì)效表現與組織的戰略目標到底有多大的關(guān)聯(lián)，而平衡計分卡卻可以做到這一點(diǎn)。因為當初設計平衡計分卡的思想就是企業(yè)應當明晰員工的日�？�(jì)效表現與組織戰略目標的關(guān)聯(lián)程度。
最近的評估指出，全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60%的企業(yè)正在使用或正在試用平衡計分卡。市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，迫使企業(yè)去尋找提升效率與自身能力的方法，這也是企業(yè)考慮使用平衡計分卡的深遠意義所在。
關(guān)鍵性衡量指標
通常情況下，平衡計分卡將關(guān)鍵性衡量指標按下列方法分類(lèi)：結果性指標和驅動(dòng)性指標；財務(wù)指標和非財務(wù)指標；內部指標和外部指標。
結果性衡量指標說(shuō)明了組織執行戰略的實(shí)際成果，如質(zhì)量提升、收入增加等等。結果性衡量指標例如利潤，是衡量組織有效執行戰略的程度的體現，因此是“滯后指標”。相反的，驅動(dòng)性衡量指標則是“領(lǐng)先指標”(如循環(huán)周期)，它顯示了過(guò)程中的改變并最終影響了產(chǎn)出。盡管結果性衡量指標仍然是平衡計分卡中的重要部分，平衡計分卡還是更注重于驅動(dòng)性指標，因為驅動(dòng)性指標可以衡量即將產(chǎn)出的結果。
在過(guò)去，財務(wù)指標是被最廣泛運用的一項績(jì)效衡量指標，最典型的例子就是資產(chǎn)回報率(ROE)、利潤率等等。企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)出非常復雜的系統用來(lái)衡量企業(yè)的財務(wù)表現，而作為重要性越來(lái)越高的非財務(wù)指標，卻不能夠用這套系統來(lái)衡量。在整個(gè)20世紀70年代，一些大型企業(yè)如Pan Am, IBM, Xerox都是各自行業(yè)的領(lǐng)先者，他們使用財務(wù)衡量指標體系，并且都取得了出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。但是到20世紀80年代，這三家企業(yè)在各自行業(yè)中領(lǐng)先者的地位都被取代了。非財務(wù)指標如質(zhì)量、顧客滿(mǎn)意度和創(chuàng )新等已變得越來(lái)越重要，競爭者看到了這一點(diǎn)并逐漸重視這一點(diǎn)。Pan Am, IBM和Xerox卻仍然專(zhuān)注于不能發(fā)現其它問(wèn)題的財務(wù)指標，如ROE等“滯后指標”，等到他們發(fā)現自身企業(yè)的問(wèn)題以后，一切都已經(jīng)太遲了。
內部指標與外部指標也可以在平衡計分卡中使用。企業(yè)必須保持其內外部的平衡，如外部客戶(hù)滿(mǎn)意度與內部員工滿(mǎn)意度。企業(yè)在制定戰略的時(shí)候必須同時(shí)考慮其內部及外部指標。有可能企業(yè)內部指標表明企業(yè)運作良好，而外部指標的表現卻恰恰相反。
運用平衡計分卡的步驟
運用平衡計分卡以前，企業(yè)的戰略必須是清晰明確的。平衡計分卡并不能幫助企業(yè)來(lái)制定最佳的經(jīng)營(yíng)戰略，沒(méi)有哪一樣系統能夠做到這點(diǎn)，這是企業(yè)高層領(lǐng)導者的職責。平衡計分卡本身也不能幫助企業(yè)選擇最佳的戰略衡量指標，這也是企業(yè)高層領(lǐng)導者及中/基層管理者的職責。平衡計分卡要求企業(yè)先制定戰略，并找到與企業(yè)戰略相一致的戰略衡量指標。
平衡計分卡原始創(chuàng )造者建議計分卡應當在一個(gè)規則的基礎上不斷被更新與改進(jìn)，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的模型。當企業(yè)的戰略和/或結構發(fā)生變化的時(shí)候，就需要重新修訂平衡計分卡。這樣就防止企業(yè)領(lǐng)導者忽略那些能夠影響企業(yè)戰略目標達成的重要績(jì)效指標的維度。
在運用平衡計分卡的時(shí)候，溝通非常重要。為了達到共同的目標，企業(yè)領(lǐng)導者應該與員工進(jìn)行充分溝通，讓他們理解企業(yè)的戰略及組織希望他們怎樣去表現，從而達到大家共同的目標。這樣做遠遠優(yōu)于那些當企業(yè)管理者提及員工的績(jì)效表現時(shí)所持有的非常含糊、不明確的期望。企業(yè)管理者應當非常清楚的向員工傳遞企業(yè)戰略并為員工設立簡(jiǎn)單而明確的績(jì)效目標。
平衡計分卡的不足
運用平衡計分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的。財務(wù)指標當然不是問(wèn)題，而非財務(wù)指標往往很難去建立起來(lái)。
確定績(jì)效的衡量指標往往比相象的更難。企業(yè)管理者應當專(zhuān)注于戰略中的因果關(guān)系，從而將戰略與其衡量指標有機結合起來(lái)。盡管管理者通常明白客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度與財務(wù)表現之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導管理者怎樣才能提高績(jì)效，從而達到預期的戰略目標。
當組織戰略或結構變更的時(shí)候，平衡計分卡也應當隨之重新調整。而負面影響也隨之而來(lái)。因為保持平衡計分卡隨時(shí)更新與有效需要耗費大量的時(shí)間和資源。
平衡計分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執行。一份典型的平衡計分卡需要5－6個(gè)月去執行，另外再需幾個(gè)月去調整結構，使其規則化。從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(cháng)的時(shí)間。
衡量指標有可能很難去量化，而衡量方法卻又會(huì )產(chǎn)生太多的績(jì)效衡量指標。
平衡計分卡的使用
Kaplan和Norton提出了平衡計分卡的一般性框架，就企業(yè)而言，不同的企業(yè)都應當有各自版本的平衡計分卡。不同的企業(yè)應當有不同的衡量企業(yè)戰略達成的衡量標準。比較通用的衡量指標是財務(wù)目標、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度、生產(chǎn)率、發(fā)展及創(chuàng )新。與前面的衡量指標的分組對照，譬如客戶(hù)滿(mǎn)意度就應該是外部的、非財務(wù)的、驅動(dòng)指標。
GE的Jack Welch不僅認為平衡計分卡是一種有效的方法，他還認為企業(yè)只要去關(guān)注三項關(guān)鍵績(jì)效指標：現金流、客戶(hù)滿(mǎn)意度與員工滿(mǎn)意度。其它企業(yè)的領(lǐng)導者都擁有各自的衡量指標如客戶(hù)滿(mǎn)意度、生產(chǎn)率和創(chuàng )新等等。一些世界頂尖的企業(yè)包括Federal Express, HP, Motorola, Pepsi Co和Wal-Mart等都在用這些相似的指標。在所有衡量指標中，客戶(hù)滿(mǎn)意度被公認為是最重要的績(jì)效指標。
Motorola對整個(gè)企業(yè)使用平衡計分卡。重要的衡量指標如質(zhì)量成本、員工滿(mǎn)意度和產(chǎn)品遞交質(zhì)量等都被記錄并跟蹤。使用平衡計分卡后，Motorola取得了更高水平的績(jì)效表現。
Eastman Kodak在其人力資源部采用了平衡計分卡。通過(guò)聚焦平衡計分卡的績(jì)效指標，人力資源部門(mén)對企業(yè)戰略的成功實(shí)施有著(zhù)很大的貢獻。業(yè)績(jì)表現、員工滿(mǎn)意度和客戶(hù)滿(mǎn)意度都有了很大的提高。由于對組織績(jì)效的巨大貢獻，如今在Kodak，對其它部門(mén)來(lái)說(shuō)人力資源部門(mén)已經(jīng)被認為是強大的戰略伙伴。
Southern California Edison也正在考慮使用平衡計分卡。在最近的一次高級管理會(huì )議上，公司的傳輸與分銷(xiāo)商業(yè)單元用了一整天的時(shí)間來(lái)討論平衡計分卡及其對公司業(yè)績(jì)的潛在影響，其中包括決定本商業(yè)單元的戰略及能夠與戰略最為匹配的績(jì)效指標。
結論
企業(yè)采用平衡計分卡有兩個(gè)根本性原因：越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭和更有效的執行戰略的要求。在全世界前1000名的公司中，有60%的企業(yè)正在或者準備采用平衡計分卡的方法，因為平衡計分卡能夠清晰的體現出員工績(jì)效表現與公司的戰略是否相一致。這就使管理者可以獎勵那些與公司戰略密切相關(guān)的工作績(jì)效，同時(shí)警告或更正那些與公司戰略無(wú)關(guān)的工作績(jì)效。最終，平衡計分卡保證了員工的日常工作目標與組織目標的一致化。
前面提過(guò)，管理者們必須注意到平衡計分卡的不足之處以及潛在的問(wèn)題。通過(guò)恰當的計劃和分析，這些不足是可以被克服的。
企業(yè)管理者在采用任何一種績(jì)效衡量體系之前，應該記住以下幾點(diǎn)：
1. 僅僅聚焦于幾個(gè)關(guān)鍵的衡量指標上，太多的衡量指標會(huì )使目標變得模糊不清；
2. 采用那些員工可以控制的衡量指標；
3. 經(jīng)常保持溝通，當結構或戰略發(fā)生變化時(shí)注意調整指標。
在采用平衡計分卡或其它類(lèi)似的績(jì)效衡量體系的時(shí)候，可以考慮這些有用的小提示。