發(fā)布時(shí)間：2011-08-30 17:21:48
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非處方藥應用于多發(fā)病常見(jiàn)病的自行診治，普通人對疾病癥狀和藥品藥理都不專(zhuān)業(yè)，難免“久吃不愈”甚至帶來(lái)副作用。非處方藥使用不當危害尚且嚴重，把處方藥錯當非處方藥危害可想而知。有些企業(yè)對績(jì)效管理理念、方法和注意事項沒(méi)有透徹了解，對自身存在問(wèn)題沒(méi)有深入診斷，就像購買(mǎi)非處方藥那樣引進(jìn)績(jì)效管理，非但沒(méi)有對癥反而產(chǎn)生了新的煩惱。本文通過(guò)案例說(shuō)明如何根據企業(yè)特點(diǎn)設計有針對性的績(jì)效管理解決方案。
績(jì)效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、完美的流程和持續改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛(ài)，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。在學(xué)歷教育、管理培訓、典型示范三管作用下，績(jì)效管理在企業(yè)界已經(jīng)是耳熟能詳了，企業(yè)老板紛紛點(diǎn)名要推行“績(jì)效管理”，于是乎最完美的績(jì)效管理理論和操作方法被引進(jìn)了企業(yè)，一段時(shí)間后竟然發(fā)現非但沒(méi)有起到神奇的作用反而平添了許多煩惱。
以上現象與我們經(jīng)常上藥店購買(mǎi)“非處方藥”的經(jīng)歷非常相似，由于我們對疾病癥狀和藥品藥理都不是很專(zhuān)業(yè)，難免會(huì )出現“久吃不愈”甚至產(chǎn)生副作用的情況。記得曾經(jīng)抗生素不用處方在大小藥店都能買(mǎi)到，結果導致了抗藥性，到真正需要用藥的時(shí)候卻無(wú)藥可用。
績(jì)效管理推行目的各異、績(jì)效管理影響因素千差萬(wàn)別、績(jì)效管理操作方法琳瑯滿(mǎn)目，不經(jīng)過(guò)“望聞問(wèn)切”環(huán)節很難找到真正適合企業(yè)的良藥。在咨詢(xún)實(shí)踐中，我們通過(guò)調查問(wèn)卷、面對面訪(fǎng)談、行業(yè)調查分析、頭腦風(fēng)暴等方法廣泛獲取信息績(jì)效管理推行的各種信息，權衡考慮企業(yè)戰略類(lèi)型、發(fā)展階段、外部環(huán)境、企業(yè)類(lèi)型、組織結構、員工素質(zhì)特點(diǎn)、企業(yè)文化和管理基礎等影響因素，為企業(yè)設計適用的而非科學(xué)時(shí)髦的解決方案，并根據企業(yè)各級管理者和員工素質(zhì)高低提供相應的落地輔導。
下面以我們曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一個(gè)高新技術(shù)創(chuàng )業(yè)服務(wù)中心為例，說(shuō)明如何設計適合的績(jì)效管理方案。
該組織成立于1992年，是國家級科技企業(yè)孵化器，旨在促進(jìn)科技成果轉化、扶持中小科技企業(yè)成長(cháng)、培育科技企業(yè)家。通過(guò)診斷分析我們認為該組織引進(jìn)績(jì)效管理方案必須考慮以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1、組織性質(zhì) 自收自支事業(yè)單位，組織管理者可應用的激勵資源有限，績(jì)效結果應用范圍窄，僅僅應用于薪酬福利方面。
2、組織戰略 由于特殊組織形態(tài)，政府目標干擾了組織本身定位，加上新的管理者對組織發(fā)展還不很清晰，所以，組織的整體方向不清晰。
3、文化特點(diǎn) 權利、等級文化；不患寡而患不均。
4、績(jì)效產(chǎn)出 結果不是很明顯，態(tài)度和行為必要重要。
5、推行背景 希望通過(guò)業(yè)績(jì)導向的薪酬福利政策，傳遞壓力，提高執行力。
結合以上特點(diǎn)，項目組經(jīng)過(guò)討論形成了以下解決思路：
管理流程
完整的績(jì)效管理流程包括目標制定環(huán)節、績(jì)效記錄與輔導、績(jì)效考核、績(jì)效反饋與改進(jìn)等四個(gè)有序銜接的環(huán)節，并且為了提高員工素質(zhì)和發(fā)揮績(jì)效改進(jìn)的作用，一般還特別強調績(jì)效記錄與輔導、績(jì)效反饋與改進(jìn)這兩個(gè)環(huán)節。在該組織中，我們考慮到推行背景、績(jì)效考核結果應用有限、上下級溝通主要是單向溝通等特點(diǎn)，僅僅保留績(jì)效管理循環(huán)的目標制定環(huán)節和績(jì)效考核環(huán)節，并且在考核環(huán)節取消了自我評估環(huán)節，結果反饋采取了政府機關(guān)習慣的“公示”方式；
保障措施
為了保障目標和考核結果的公平、公正，目標制定與考核結果一般采取三級審核（人力資源部門(mén)、隔級主管、績(jì)效管理位會(huì )員），但考慮到組織崇尚權力、等級森嚴的文化特點(diǎn)，改為三位主任（組織高層）共同審核部門(mén)主管的目標，弱化了人力資源部門(mén)的作用，其審核意見(jiàn)直接報給各個(gè)分管主任，因為：其和其他部門(mén)屬于平級。
行為評價(jià)
由于組織整體發(fā)展方向不清晰，績(jì)效產(chǎn)出不明顯，所以態(tài)度和行為評價(jià)是績(jì)效管理當中一個(gè)很重要的方面。一般而言，為了保證公平、公正、客觀(guān)，行為評價(jià)采用360度評價(jià)。但考慮到該組織態(tài)度和行為評價(jià)僅僅應用于薪酬方面，主要目的是提高執行力，并且考慮到權力和等級文化，我們僅僅保留了直接上級、各級主管和組織的一把手的評價(jià)權。
績(jì)效差距
一般而言考核結果傾向于保持一定差距以增強激勵性，但考慮到該組織不患寡而患不均的文化氛圍，我們采取了有限差距原則，規定考核等級在0—1.2之間線(xiàn)性計算。
激勵權利
超出績(jì)效標準之上的行為一般會(huì )考慮超額激勵，在一般組織當中，這種權力通常會(huì )分配給直接主管，各級主管、人力資源部門(mén)和績(jì)效管理委員會(huì )只是起監督作用。但該組織中，績(jì)效產(chǎn)出結果性不是很明確，價(jià)值貢獻不是很好判斷，如果放在直接主管，可能會(huì )導致送人情或部門(mén)間標準不一的問(wèn)題，我們建議考核標準中的A級標準及管理加減分權利集中在三位主任，部門(mén)主管只保留建議權，最終評判權在組織的一把手。
在后期的輔導實(shí)施和實(shí)施回訪(fǎng)過(guò)程中，我們了解到這種簡(jiǎn)單、適用的解決方案，不僅實(shí)現了組織的推行目的，而且由于充分考慮了組織特點(diǎn)，各層級執行意愿和效果都比較好，大大提升了執行力。
正如文章開(kāi)頭說(shuō)到的，績(jì)效管理解決方案對企業(yè)來(lái)講是“處方藥”而非“非處方藥”，不論是企業(yè)人力資源部門(mén)為主導入還是依靠外部的專(zhuān)家導入，都必須對績(jì)效管理理論、企業(yè)推行基礎、推行目的做深入分析，多方權衡與研討。任何解決方案都是時(shí)效性，不能奢望一勞永逸，而要隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展不斷探索、不斷更新。