發(fā)布時(shí)間：2011-08-30 17:01:28
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專(zhuān)家的體會(huì )是，之所以許多企業(yè)的績(jì)效管理長(cháng)期停留在填表考核的階段，之所以以“公平、公正”為根本原則的績(jì)效考核最終不能保證其結果的公平與公正，之所以以“提高員工績(jì)效”為立足點(diǎn)的績(jì)效管理最終對提高員工的績(jì)效沒(méi)有起到幫助作用，之所以實(shí)施績(jì)效管理給企業(yè)的管理帶了許多的負面影響，其根本原因在于企業(yè)“一把手”的決策出了問(wèn)題。
也就是說(shuō)，應該對績(jì)效管理方案流于形式、落于失敗負主要責任的當是身為企業(yè)“一把手”的總經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理。
對于績(jì)效管理的失敗，企業(yè)“一把手”在以下四個(gè)方面負有責任：
1、“一把手”的課程表里沒(méi)有把績(jì)效管理列為“必修課”
喜歡教導與分享的總經(jīng)理們經(jīng)常向下屬推銷(xiāo)一些他們認為有價(jià)值的書(shū)，但鮮見(jiàn)總經(jīng)理推薦有關(guān)績(jì)效管理的著(zhù)作。也許總經(jīng)理們根本就沒(méi)有把績(jì)效管理作為“必修課”列入學(xué)習計劃表，也許他們根本就不認為這是該由他們考慮的事情。
但是，事實(shí)上事情并非如此，因為不管總經(jīng)理的工作多么忙，時(shí)間多么不夠分配，績(jì)效管理的方案最終還是得到他們的首肯才可以在企業(yè)推行，當方案的執行出了問(wèn)題，也必須得匯報至總經(jīng)理一級的領(lǐng)導，由他們出面協(xié)調。從這個(gè)意義上講，總經(jīng)理的知識體系里缺了績(jì)效管理這一環(huán)是不正常的，畢竟他們不是天生的績(jì)效管理專(zhuān)家，他們所理解和掌握的績(jì)效管理理念并不一定就是正確的，全面的。
績(jì)效管理是企業(yè)的“一把手”工程，而不是人力資源部的專(zhuān)利，所以，建議企業(yè)總經(jīng)理在學(xué)習計劃表里補上績(jì)效管理這一課。
2、“一把手”對績(jì)效管理工作的關(guān)注度不夠。
總經(jīng)理對績(jì)效管理工作的關(guān)注一般都集中于人力資源部做了什么，而不是績(jì)效管理體系本身發(fā)揮了什么作用，這使得績(jì)效管理工作表面化、形式化。
于是，系統化的績(jì)效管理就被肢解成了暗箱操作的績(jì)效考核，成了儀式化的填表“表演”，當“表演”結束回到現實(shí)當中的時(shí)候，企業(yè)才發(fā)現，這樣的做法并沒(méi)有什么實(shí)際的效果，也許只是有意識地制造了一堆廢紙，而人力資源部往往又因此成為其他部門(mén)攻擊的對象，“這個(gè)只會(huì )找麻煩的部門(mén)炸掉算了！”
所以，建議總經(jīng)理在關(guān)注結果的同時(shí)對績(jì)效管理的過(guò)程給予更多的關(guān)注，當總經(jīng)理認識到了績(jì)效管理過(guò)程的重要性并給予足夠的重視和支持的時(shí)候，績(jì)效管理的成功才具備可能性，否則，等待大家的也許只是怨言和責難。
3、狹義理解成功
在很多總經(jīng)理看來(lái)，績(jì)效管理最大的成功就是能解決薪酬分配問(wèn)題，這也是總經(jīng)理認為績(jì)效管理“值得”做的主要原因之一。
在這種思想的指導下，總經(jīng)理的指示往往集中于考核的方法。于是，人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的建設轉移到了對考核方法的研究上，被動(dòng)地應付總經(jīng)理的指示。
僅僅把績(jì)效管理當作企業(yè)發(fā)放工資的工具是不全面的，甚至是錯誤的，這是對績(jì)效管理的狹義理解，并不是績(jì)效管理的全部�？偨�(jīng)理不能用功利性的眼光去看待和對待績(jì)效管理，而應從企業(yè)戰略的層面著(zhù)眼，從提高員工的績(jì)效著(zhù)手，努力推動(dòng)績(jì)效管理向積極方向發(fā)展。
4、過(guò)分縱容直線(xiàn)經(jīng)理
當總經(jīng)理把績(jì)效管理的職責近乎全部地推給人力資源部的時(shí)候，直線(xiàn)經(jīng)理就有了拒絕與績(jì)效管理有關(guān)的工作的理由和底氣。因為他們沒(méi)有被要求做更多，只是一個(gè)填表工作而已，表格填完了，人力資源部也就沒(méi)有理由再對他們提什么要求，如果“不知趣”的人力資源部再要求他們做填表之外的工作，他們就會(huì )大呼麻煩，認為人力資源部又沒(méi)事找事。
這使得直線(xiàn)經(jīng)理完全游離在績(jì)效管理體系之外，其主體作用沒(méi)有得到任何的發(fā)揮，反而在一定程度上起到了反面的作用，給績(jì)效管理的推行制造了很多的困難和障礙。
過(guò)分縱容的表現是：一、從來(lái)沒(méi)有對直線(xiàn)經(jīng)理幫助下屬員工提高績(jì)效能力提什么要求；二、認為績(jì)效管理是額外的工作負擔，耽誤直線(xiàn)經(jīng)理的時(shí)間；三、對直線(xiàn)經(jīng)理的業(yè)績(jì)表現沒(méi)有有效的考核措施；四、沒(méi)有對直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)技能的培訓；五、制定績(jì)效政策的時(shí)候沒(méi)有要求直線(xiàn)經(jīng)理參與。
總經(jīng)理對直線(xiàn)經(jīng)理的縱容使得他們認為績(jì)效管理與自己無(wú)關(guān)，認為“績(jì)效管理原本就是人力資源部的事情”，于是，當績(jì)效管理的流程流轉到直線(xiàn)經(jīng)理的時(shí)候，他們總是被動(dòng)應付，敷衍塞責，使得績(jì)效管理流于形式。
根據上述原因分析，筆者發(fā)現作為績(jì)效管理體系的設計只是為企業(yè)搭建了一個(gè)績(jì)效管理的框架，其科學(xué)性、合理性并不能保證企業(yè)能夠有效地運行績(jì)效管理；而要想績(jì)效管理能夠有效運行，需要進(jìn)行有原則、有策略、有步驟地進(jìn)行推動(dòng)，并且在推動(dòng)過(guò)程中把握其關(guān)鍵點(diǎn)，而這其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要明確：績(jì)效管理是“一把手工程”。