發(fā)布時(shí)間：2011-08-26 10:20:22
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這種人員如何考核呢？
幾種常見(jiàn)考核方式及其分析
1、 基于銷(xiāo)售額的定量考核
有些企業(yè)將售前顧問(wèn)參與項目中最終成功簽單的合同額作為其考核的主要指標。這非常容易理解，這有利于引導售前顧問(wèn)更加關(guān)注銷(xiāo)售支持工作的質(zhì)量。
但其問(wèn)題在于，一個(gè)項目能否簽單除了售前演示，其他多種因素（比如商務(wù)環(huán)節、乃至產(chǎn)品本身等）都大大超出了售前顧問(wèn)的控制范圍。歡呼話(huà)說(shuō)，無(wú)論簽單、還是丟單，恐怕都不是售前顧問(wèn)能夠控制的。售前顧問(wèn)所能影響的主要是產(chǎn)品演示及其參與的客戶(hù)溝通環(huán)節。
2、 所謂的KPI考核
有些企業(yè)則根據售前顧問(wèn)工作設計了KPI考核指標，比如工作量指標，包括售前演示、解決方案、案例分析等工作量；工作質(zhì)量主要包括參與項目成功率、優(yōu)秀方案率、優(yōu)秀案例等；而工作態(tài)度則包括團隊合作、以及遵守公司紀律等指標。
事實(shí)上，這些指標看似是KPI指標，但實(shí)際上仍然是定性的。因為，這些指標實(shí)際上很難做到量化和合理衡量。比如售前演示等工作量指標，那就必須要有標準工作量，而事實(shí)上售前顧問(wèn)的演示工作量是被動(dòng)的；工作質(zhì)量的評價(jià)也主要是定性的評價(jià)。而且可以肯定，這種考核方式會(huì )非常繁瑣、耗時(shí)。
3、 針對工作量與工作質(zhì)量的定性考核
有些企業(yè)則設計了針對工作量和工作質(zhì)量的定性考核，根據員工周、月工作匯報進(jìn)行定性評價(jià)。
這種方式下，除非主要管理者比較大強度地參與到銷(xiāo)售活動(dòng)中，否則難以發(fā)揮作用；因此適合于中小企業(yè)，而不適合于大企業(yè)。即使對于中小企業(yè)而言，也可能帶來(lái)非常突出的管理者主觀(guān)性問(wèn)題、公平性問(wèn)題。
情況有點(diǎn)復雜
必須承認，售前顧問(wèn)的考核有些復雜，其原因就在于其發(fā)揮作用的特殊性上，沒(méi)有明確的工作產(chǎn)出。好像，這就是所有問(wèn)題的根源。但事實(shí)上，我們不得不說(shuō)，這只不過(guò)是問(wèn)題的表面，之下是更深層次的原因。
售前顧問(wèn)之所以從銷(xiāo)售活動(dòng)中分離出來(lái)，就是因為產(chǎn)品的高技術(shù)含量和銷(xiāo)售過(guò)程的復雜性（IT企業(yè)產(chǎn)品不同于一般的快速消費品，產(chǎn)品簡(jiǎn)單、標準化，而是技術(shù)含量更高、往往還需要根據客戶(hù)需求進(jìn)行定制化的解決方案制作）。顯然，如果要求每個(gè)銷(xiāo)售人員完全具備非常高的能力——這是所有IT企業(yè)的目標，但事實(shí)上這個(gè)目標幾乎是可望不可及的，因為這將大幅度提高招聘難度、進(jìn)而提高工資；另外一個(gè)不可忽視的是，銷(xiāo)售和售前人員在能力上都存在很大差異，銷(xiāo)售人員更加強調商務(wù)能力、而售前顧問(wèn)則需要較強的產(chǎn)品和技術(shù)展示能力。換句話(huà)說(shuō)，如果現在要銷(xiāo)售和售前合二而一的話(huà)，當初兩者就沒(méi)有必要分開(kāi)。
因此，對于IT企業(yè)而言，銷(xiāo)售就是一個(gè)團隊作戰過(guò)程，已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的單打獨斗。而對團隊的績(jì)效管理則必然如上面所分析的那樣，其中的任何一個(gè)成員都是如此。
例如，對于一個(gè)數百萬(wàn)、上千萬(wàn)的項目的銷(xiāo)售過(guò)程，不僅僅是售前，還可能動(dòng)用了公司的研發(fā)部門(mén)、公司高層等等，這家企業(yè)一定是將此作為一個(gè)重要項目來(lái)管理的。
當然，對于某些高度產(chǎn)品化的IT企業(yè)而言，或許問(wèn)題在這個(gè)問(wèn)題上并不突出：產(chǎn)品簡(jiǎn)單、銷(xiāo)售周期短、銷(xiāo)售過(guò)程較為簡(jiǎn)單，要么銷(xiāo)售人員自己就可以去做售前、要么利用上面與銷(xiāo)售額掛鉤的方式也能取得很好效果。
解決思路
因此，對于售前顧問(wèn)的考核，我認為首要的從虛擬的銷(xiāo)售團隊組織的角度來(lái)看待。也就是說(shuō)，一個(gè)項目（除了上面列舉的情況）開(kāi)拓基本上構成了一個(gè)團隊工作過(guò)程。也就是說(shuō)，不要試圖反團隊運作方式、而要研究通過(guò)何種方式實(shí)現更有效地團隊合作。因此，建議如下：
1、首先對包括售前在內的銷(xiāo)售組織模式進(jìn)行優(yōu)化
售前顧問(wèn)并不直接實(shí)現銷(xiāo)售額，但卻不可或缺，而有無(wú)法衡量；因此，如果一個(gè)能力很強的售前顧問(wèn)，銷(xiāo)售人員是非常歡迎的，反之，售前則會(huì )門(mén)前冷落。
因此，這就存在兩個(gè)選擇，一是組建一個(gè)售前和銷(xiāo)售人員的團隊，讓兩者長(cháng)期磨合、形成默契，當然要把售前顧問(wèn)的招聘、選拔權交給這個(gè)團隊的負責人。有些企業(yè)在實(shí)踐中，為幾個(gè)銷(xiāo)售人員配備一個(gè)售前，從而組成一個(gè)小的團隊，考核團隊的業(yè)績(jì)，在團隊內部進(jìn)行分配。
另一個(gè)選擇是組建一個(gè)單獨的售前團隊，由銷(xiāo)售人員向售前部門(mén)提出支持需求，再由售前部門(mén)安排人員。這樣可能的情況是，某些高水平的售前顧問(wèn)可能應接不暇，而有些則門(mén)前冷落，這樣就實(shí)現了人員淘汰。而且售前團隊可以進(jìn)行相關(guān)方案的研發(fā)，發(fā)揮團隊作戰能力。
前一種方式大量用于中小IT企業(yè)，而后一種方式則更適用于大型IT企業(yè)。但無(wú)論何種方式，都存在優(yōu)勢和弊端。
2、體現團隊成員的互評
無(wú)論任何一種組織模式，我認為要強調銷(xiāo)售人員對售前顧問(wèn)的評價(jià)，評價(jià)的重點(diǎn)是工作態(tài)度和工作效果，因為售前顧問(wèn)對于銷(xiāo)售人員是內部客戶(hù)，而且他對于客戶(hù)需求有深入把握、并且對成交具有更強動(dòng)力。也有人認為，要體現售前顧問(wèn)的獨立性，未必事事要聽(tīng)銷(xiāo)售人員的。但實(shí)際上，我認為不管怎樣，銷(xiāo)售人員會(huì )用客戶(hù)反應、演示效果去評價(jià)售前顧問(wèn)的工作。在這一點(diǎn)上，銷(xiāo)售人員會(huì )公正處理；而且，如果售前顧問(wèn)和銷(xiāo)售人員不能達成一致，各自行事，那么結果將是破壞性的。在某種程度上，如果將銷(xiāo)售過(guò)程看作一個(gè)項目，那么銷(xiāo)售人員（或者企業(yè)銷(xiāo)售中高層）則應當是項目經(jīng)理。
3、對售前顧問(wèn)管理的重點(diǎn)是能力提升
進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，對于售前顧問(wèn)管理的重點(diǎn)不是考核，而是能力提升，只有售前顧問(wèn)具備充分的能力才可能達到前面所說(shuō)的目標，使售前顧問(wèn)成為企業(yè)實(shí)現技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)、顧問(wèn)式營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵點(diǎn)。
因此，對于售前顧問(wèn)不要過(guò)分強調薪酬的變動(dòng)性，而應當建立一套售前顧問(wèn)等級標準和評價(jià)體系，主要按照能力付酬，而不是按照業(yè)績(jì)付酬。但為了避免售前顧問(wèn)喪失工作主動(dòng)性，而應當加上前面所說(shuō)的作為內部客戶(hù)的銷(xiāo)售人員對其的評價(jià)。
4、除此之外還應當根據銷(xiāo)售人員承擔的其他工作任務(wù)進(jìn)行考核。比如有些企業(yè)還要求售前顧問(wèn)參與產(chǎn)品解決方案、典型客戶(hù)案例的制作，這些常規工作也應當納入到考核體系之中。但是，這些工作的考核無(wú)疑要相對容易。
啟示
1、做好績(jì)效管理的前提是深入理解企業(yè)運作模式下的崗位價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程
2、同樣是一個(gè)崗位（更精確的說(shuō)法是一個(gè)崗位名稱(chēng)），由于不同企業(yè)運作模式的不同而出現完全不同的情況
3、或許任何績(jì)效管理方案都是有瑕疵的——當然也包括我前面提供的這個(gè)基本框架，這是因為企業(yè)管理體系一定是要根據企業(yè)發(fā)展和具體情況的不斷變化進(jìn)行持續調整的。