發(fā)布時(shí)間：2011-08-18 16:19:54
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讓我們思考一下關(guān)于薪酬的兩個(gè)問(wèn)題。
問(wèn)題一：兩組其他方面條件相同的鋼鐵企業(yè)，第一組企業(yè)里工人的小時(shí)工資為21.52美元；第二組企業(yè)工人小時(shí)工資為 18.07美元，如果兩組企業(yè)的其他福利開(kāi)支差不多， 哪一組企業(yè)的工資成本高？
問(wèn)題二：在人才競爭極其激烈的計算機軟件行業(yè)，如果一家軟件公司不按行業(yè)常規出牌，不給銷(xiāo)售人員利潤提成，也不設個(gè)人績(jì)效獎金、股票期權，也沒(méi)有根據股價(jià)計算的獎金性期權，這樣的企業(yè)能否生存？它的股票又是否值得你投資呢？
這是斯坦福大學(xué)教授費法（Pfeffer）12年前在哈佛商業(yè)評論上一篇文章的開(kāi)卷問(wèn)題。如果你對問(wèn)題一的回答是第一組的工資成本高，那么你就掉進(jìn)了費法的圈套。費法文中剖析了關(guān)于薪酬體系的六種常見(jiàn)錯誤觀(guān)念，其一就是把工資水平視同于工資成本。
相關(guān)研究的結果表明，上面第一組小時(shí)工資為21.52美元的企業(yè)，比小時(shí)工資為 18.07美元的企業(yè)實(shí)際工資成本要低1 9%，因為它的工人勞動(dòng)效率高3 4%，產(chǎn)品廢品率低63%.這個(gè)問(wèn)題的要點(diǎn)在于，很多管理者混淆了工資水平與工資成本的區別。前者是給定時(shí)段的員工總收入，而后者則是由工資水平和勞動(dòng)效率共同決定的。
在適當條件下，提高工人的工資水平反而會(huì )降低企業(yè)的工資成本。很多美國管理者往往混淆兩者的區別，認為同樣的產(chǎn)品，在工資水平高的德國生產(chǎn)，就一定比在工資水平相對低一些的美國生產(chǎn)的工資成本高。很多中國企業(yè)家也有同樣的誤解，以為隨著(zhù)中國工人工資水平的提高，中國企業(yè)的工資成本就一定會(huì )失去競爭力。
由此產(chǎn)生的第二種誤解是，很多管理者認為，企業(yè)可以通過(guò)降低工資水平來(lái)降低成本。故此不少企業(yè)意欲通過(guò)壓低工資水平來(lái)降低工資成本。其實(shí)，如果把低工資水平導致的高流失率所帶來(lái)種種隱性成本（如招聘成本、培訓成本）和無(wú)形資產(chǎn)（如雇主品牌）的流失計算在內，這種做法就是南轅北轍。
費法教授總結管理者對薪酬體系的第三種誤解是：工資成本是總成本的重要組成部分，因此在遇到財務(wù)難關(guān)的時(shí)候，首先采取的就是裁員或者凍薪、降薪。工資成本在某些行業(yè)確實(shí)是總成本的大頭，例如咨詢(xún)業(yè)和軟件業(yè)，但在其他很多行業(yè)并不是�？傮w而言，雖然裁員有時(shí)候也是必要的，但是，裁員至多只能帶來(lái)成本的一次性降低，并不可能從根本上提高企業(yè)的競爭能力。與此相關(guān)的第四種誤解是，低工資成本是一種可持續的競爭優(yōu)勢。 而事實(shí)證明，靠低工資成本競爭是最難以持續的一種競爭優(yōu)勢。
現在來(lái)看第二個(gè)問(wèn)題。也許你認為在人才競爭激烈的行業(yè)，當其他企業(yè)普遍采用提成獎金或期權來(lái)吸引和穩定骨干人才時(shí)，有些“另類(lèi)”的企業(yè)就不用這些——它不是一個(gè)烏托邦，而是值得投資的成功范例。這是一家成立于1976年，位于美國北卡州的軟件公司，叫SAS.從1976創(chuàng )辦到費法教授著(zhù)文的1998年，SAS的年復合成長(cháng)率超過(guò)25％，當時(shí)已是世界最大的私有制（非上市）軟件企業(yè)。SAS并沒(méi)有采用利潤提成，獎金期權來(lái)吸引和激勵人才，但是它的人員流失率只有4％，而采用這些手段的軟件業(yè)大多數企業(yè)，人員流失率都超過(guò)20%.
費法指出，那些認為軟件企業(yè)不采用行業(yè)常規的利潤提成、個(gè)人獎金和股票期權等就無(wú)法生存的人，實(shí)際上是受到了另外兩種近年來(lái)非常流行的誤解的影響。費法援引了大量的管理研究結果來(lái)說(shuō)明，被很多咨詢(xún)公司吹捧的神乎其神的一些薪酬理論和所謂最佳激勵實(shí)踐，實(shí)際上并沒(méi)有事實(shí)支持。其中兩條假設不但被人們普遍接受，而且對企業(yè)管理影響最大：1）針對個(gè)人業(yè)績(jì)的激勵會(huì )提高績(jì)效；2）獲得經(jīng)濟收入是人們工作的主要目的。這兩條假設實(shí)際上都是極其片面的。這就是費法總結的關(guān)于薪酬的第五種與第六種誤解。
你也許會(huì )問(wèn)，難道基于個(gè)人業(yè)績(jì)的績(jì)效薪酬體系不是現代企業(yè)最普遍的實(shí)踐嗎？按個(gè)人績(jì)效支付薪酬不是既合理又公平又可以激勵人們努力工作嗎？費法指出，這兩條原則本身其實(shí)并不錯，問(wèn)題是，其適應條件極其苛刻：比如需要個(gè)人完成的任務(wù)是明確的；再比如每個(gè)人的產(chǎn)出和質(zhì)量可以很容易、很可靠地衡量；再比如完成任務(wù)靠得是個(gè)人努力而不依賴(lài)于團隊協(xié)作，也不依賴(lài)于對個(gè)人來(lái)說(shuō)不可控的外界環(huán)境（例如天氣、市場(chǎng)）等影響。問(wèn)題是，如果上述條件（任務(wù)明確、容易監控、無(wú)須協(xié)作、結果可控）都滿(mǎn)足的話(huà)，也就不需要組織和管理了，只要和員工作為勞動(dòng)力提供者直接簽訂市場(chǎng)合同就可以拍拍手完事大吉。
現代經(jīng)濟社會(huì )之所以需要企業(yè)，就是因為在大多數的復雜組織中，工作目標（以及由此而來(lái)的考核標準）事先難于完全明確界定，每個(gè)人的個(gè)人產(chǎn)出和質(zhì)量也難于精確而可靠的衡量，工作績(jì)效的高低好壞結果并不完全受控于員工，而員工之間的分工協(xié)作也通常存在著(zhù)錯縱復雜的相互牽連與依賴(lài)。在這種條件下，希望通過(guò)越來(lái)越精細的KPI來(lái)解決人的激勵和組織管理問(wèn)題只是一種幻想。費法綜述了大量研究發(fā)現后總結說(shuō)，大多數企業(yè)推行績(jì)效薪酬體系的效果是：績(jì)效考核占用了管理者大量的時(shí)間，而考核結果是上上下下誰(shuí)都不滿(mǎn)意，人人怨聲載道。唯一受益的是管理咨詢(xún)公司，因為績(jì)效考核體系的設計和推行給它們帶來(lái)巨大的業(yè)務(wù)需求和經(jīng)濟收入。
從這一角度來(lái)看，人力資源界所熟知的SAS實(shí)踐可以啟迪和拓寬我們對于激勵的思路。SAS的工資當然是有競爭性的，但是其薪酬體系的關(guān)鍵特點(diǎn)，既不是基于個(gè)人績(jì)效的報酬，也不是精準的績(jì)效考核，而是平等與內在激勵。SAS的案例經(jīng)常被宣講，其精髓不過(guò)如此。SAS的創(chuàng )始人古德奈特曾說(shuō)過(guò)，“我們創(chuàng )辦時(shí)只有4個(gè)人，沒(méi)有雇主雇員之分，人人都是平等的。我們喜歡這種平等的環(huán)境。因此，我們決定對新招聘進(jìn)來(lái)的人也平等對待。既然我們自己希望有舒適的辦公室和使人快樂(lè )工作的環(huán)境，我們就對新進(jìn)員工也盡可能提供同樣的條件�！北热�，在SAS每個(gè)人都有自己的獨用辦公室；而多數軟件企業(yè)，除了高管，其他人都必須在半開(kāi)放的小欄板隔出的格子間里工作。
關(guān)于內在激勵，SAS人力資源副總裁若索曾強調SAS的基本信條是輔導和教練，而不是監督和控制。SAS認為，對于優(yōu)秀人才來(lái)說(shuō)，激勵主要是內在的。只要招對了人，找到那些熱愛(ài)自己的工作的員工，給他們創(chuàng )造合適的環(huán)境，他們自然會(huì )積極工作的。外部的人為激勵的作用是有限的。因此，SAS沒(méi)有期權，銷(xiāo)售人員也沒(méi)有利潤提成。SAS的高管認為，采用利潤提成，不會(huì )鼓勵銷(xiāo)售人員們真正關(guān)心客戶(hù)，也不利于建立與客戶(hù)的長(cháng)遠良好關(guān)系。
SAS的第三條原則是注重長(cháng)遠，包括企業(yè)的長(cháng)遠利益和員工個(gè)人的長(cháng)期全面發(fā)展，而不是季度財務(wù)指標。公司政策是每周工作35小時(shí)，這一政策與行業(yè)的普遍的長(cháng)時(shí)間工作截然不同。有人開(kāi)玩笑說(shuō)，微軟的“彈性工作制”是員工可以自己挑選在每天的哪1 8個(gè)小時(shí)工作。其結果是，在微軟，每一個(gè)程序員編寫(xiě)的程序，要配備3個(gè)測試員來(lái)測試質(zhì)量問(wèn)題。而在SAS，相應的測試員要少得多。業(yè)內共知，SAS為員工提供“神仙般的生活”，提供非常好的福利條件，包括幼兒園、附屬中小學(xué)，有三位專(zhuān)業(yè)醫生和六位護士、一位按摩師的企業(yè)診所。對于SAS的知識性員工來(lái)說(shuō)特別重要的還有他們工作的自主權。SAS教育產(chǎn)品部負責人波林說(shuō)，如果我想做研究，SAS會(huì )給我機會(huì )；如果我想旅行，SAS會(huì )給我機會(huì )；如果我想發(fā)表，SAS會(huì )給我機會(huì )。當然，本人要提出設想和創(chuàng )意。在SAS，我們相信個(gè)人的創(chuàng )造性和首動(dòng)精神。一個(gè)事事都需要上級指示的人，在SAS是生存不了的。SAS還要把這種神仙般的日子復制到公司在其他國家的運作（比如中國），《首席人才官》2008年5月刊有詳細報道，在此不贅述。
知易行難，對諸如SAS這般“另類(lèi)”的公司，大家更多是作為談資，敢于效法的只有g(shù)oogle之類(lèi)的少數吧。畢竟KIP們看上去更理性，也似乎更好“控制”。不過(guò)，費法的文章是12年前寫(xiě)的。我查了一下，1998年SAS的銷(xiāo)售額是7.8億美元，5 0 0 0多名員工。2 0 0 9年，SAS的銷(xiāo)售額為2 3 . 1億美元，比1998年翻了3番，員工也增長(cháng)到1.2萬(wàn)多人。2010年1月21日，《財富》雜志發(fā)表了全美“100家最值得為之工作的企業(yè)”榜單：SAS名列第一。