發(fā)布時(shí)間：2011-08-16 16:42:53
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摘要：薪酬改革難，國企薪酬改革則是難上加難。由于薪酬改革涉及面廣、影響力大，薪酬改革在任何一個(gè)企業(yè)都是需要非常謹慎對待的變革，而在國有企業(yè)就更加是不愿輕易涉足的“雷區”。那么，國有企業(yè)的薪酬改革應該怎么做，才能既實(shí)現改革目的，激活內部管理機制，又實(shí)現穩定過(guò)渡，避免出現大的波動(dòng)呢？
通常對國企薪酬改革的論述往往集中于技術(shù)上或理論上應該怎樣做，而很少有涉及具體推進(jìn)薪酬改革的操作。筆者將結合在國有企業(yè)實(shí)際推進(jìn)薪酬改革的操作經(jīng)驗，嘗試給出一套行之有效的國有企業(yè)薪酬變革模式，以幫助即將或正在進(jìn)行薪酬改革的國有企業(yè)順利實(shí)現變革。
一、國有企業(yè)的薪酬模式特點(diǎn)
國企薪酬改革難，與其固有的薪酬模式特點(diǎn)有密切關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)薪酬模式具備如下特點(diǎn)：
1、 平均主義嚴重。由于歷史原因，國有企業(yè)的薪酬曲線(xiàn)往往比較平緩，各層級之間薪酬差距小，人力資源和社會(huì )保障部的一項調查顯示：目前大部分國有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。在咨詢(xún)過(guò)程中我們也發(fā)現，國有企業(yè)的干部員工很難接受較大的薪酬差距，對于拉開(kāi)薪酬差距往往心存顧慮，主張“步子再小一點(diǎn)”。
2、 薪酬主張模糊。根據調查，國有企業(yè)付薪的依據按照其影響程度依次為：級別、工齡、學(xué)歷、職稱(chēng)、績(jì)效、勞動(dòng)強度、工作危險性等。大部分企業(yè)都認可按照貢獻付薪的薪酬主張，但是很少有企業(yè)能夠明確的提出貢獻如何衡量和評判�，F代薪酬理論中付薪依據非常明確：為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jì)付薪，但在實(shí)際操作時(shí)，大多數企業(yè)往往是口頭上完全贊同，實(shí)際討論薪酬方案和執行時(shí)，又會(huì )不知不覺(jué)的回到固有的薪酬主張上去。
3、 薪酬結構復雜。為了平衡各方面的關(guān)系，在國有企業(yè)中薪酬、福利項目往往名目繁多，在咨詢(xún)過(guò)的國企中薪酬項目最多的甚至達到40多項。名目繁多的薪酬項目，看似各方面因素都考慮到了，實(shí)際上則混淆了各種薪酬項目的激勵作用，成了一鍋粥。這樣的薪酬模式之下，很難明確區分，薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為，也無(wú)法對員工的行為形成明確的、強有力的導向。
4、用工形式復雜，身份影響收入。在近年來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，為了降低人工成本，國有企業(yè)較多的采用了聘用制、勞務(wù)派遣制等靈活的用工形式，且對上述人員采用跟隨市場(chǎng)水平的薪酬模式。這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是也在企業(yè)內部也形成了不同的層級和群體，俗稱(chēng)“老人老辦法，新人新辦法”，在某一國企中員工身份甚至高達9種。但實(shí)際情況是，“新人”已經(jīng)是事實(shí)上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”卻因為身份的優(yōu)勢拿著(zhù)比新人高很多的收入。這種薪酬模式，不僅嚴重影響了“新人”的工作積極性，而且隨著(zhù)新《勞動(dòng)合同法》的出臺，也出現了違法的風(fēng)險。然而，由于企業(yè)中這部分員工數量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。
5、薪酬晉升通道單一。即使在號稱(chēng)已經(jīng)在薪酬分配時(shí)考慮了多種因素的國有企業(yè)，其薪酬晉升通道往往也較為單一，即更多依靠級別的提升來(lái)實(shí)現薪酬的晉升。對于大多數國有企業(yè)而言，改良版的等級工資制仍是主流。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級攀登，其他方式的通道，或者沒(méi)有，或者流于形式。而且在國企中也很難接受，不按層級支付薪酬。假如一個(gè)“科級”干部當了經(jīng)理，結果比“處級”干部的收入還要高，這種現實(shí)大部分國企干部是難以接受的。
二、國有企業(yè)薪酬改革怎么做
正是由于薪酬模式具備上述的特點(diǎn)，國有企業(yè)薪酬改革有如下四個(gè)難點(diǎn)：
1、人的觀(guān)念難改
人的觀(guān)念難改，首先是由于長(cháng)期以來(lái)沉淀的一些觀(guān)念在作怪，例如簡(jiǎn)單的“按勞分配”觀(guān)念就會(huì )影響員工認為越苦、越累、工作時(shí)間越長(cháng)、環(huán)境越差的工作其報酬也越高，這就造成一些輔助性的、簡(jiǎn)單性的崗位薪酬過(guò)高。再例如，過(guò)去為了倡導重視知識而實(shí)行的按職稱(chēng)、學(xué)歷定工資，就會(huì )影響員工無(wú)法接受薪酬與學(xué)歷和職稱(chēng)無(wú)關(guān)。而國有企業(yè)往往年頭長(cháng)久，過(guò)去很多種曾經(jīng)流行的付薪觀(guān)念都會(huì )在企業(yè)內留下烙印。
其次是出于對既得利益的維護，假如以往按照工齡長(cháng)短付薪，那么工齡長(cháng)的員工肯定會(huì )強烈要求仍然按照工齡長(cháng)短，而不是崗位價(jià)值定薪。
為了掃清變革的障礙，國企薪酬改革第一步需要做的就是導入和傳播新的薪酬觀(guān)念。
導入新的薪酬觀(guān)念需要充分利用企業(yè)的宣傳機器和宣傳渠道，采用多種手段進(jìn)行，可行的方式包括：
（1）利用公司的宣傳渠道如內部網(wǎng)絡(luò )、報紙、內刊、板報等發(fā)表宣傳文章，從而逐漸樹(shù)立新的觀(guān)念，用新觀(guān)念不斷沖擊舊有觀(guān)念，如新的薪酬觀(guān)念介紹、優(yōu)秀企業(yè)的薪酬案例和實(shí)踐經(jīng)驗、舊薪酬觀(guān)念的問(wèn)題、新舊薪酬觀(guān)念的對比、先進(jìn)的薪酬理論知識等。
（2）利用公司正式渠道如會(huì )議傳達、文件通知等營(yíng)造薪酬改革的聲勢，使員工認識到變革不可避免。
（3）通過(guò)分部門(mén)討論、工會(huì )小組研討、征文等形式引導員工深入理解新觀(guān)念，充分認識新舊觀(guān)念的差別和優(yōu)劣，從而形成主流意見(jiàn)，為薪酬改革鋪平道路。在此過(guò)程中，可以有意識的由部分骨干人員進(jìn)行引導，以避免討論走向歧途，帶來(lái)負面影響。
（4） 在設計新的薪酬制度時(shí)，對一時(shí)難以完全清除的舊觀(guān)念可以適當遷就，但要減少原有付薪因素在新的薪酬中所影響的比例。例如，如果原有薪酬中工齡是決定性因素，在設計新的薪酬制度時(shí)可以取消工齡對崗位工資、績(jì)效工資、獎金等薪酬項目的影響，但保留較低比例的年功工資或工齡補貼，在一定程度上縮小老員工對薪酬改革的不滿(mǎn)，減少薪酬改革阻力。
2、薪酬差距難以拉開(kāi)
薪酬差距難以拉開(kāi)，一方面是由于平均主義思想作怪，另一方面是由于原有薪酬制度沒(méi)有提供拉開(kāi)薪酬差距的方法和機制。但薪酬差距過(guò)小會(huì )造成“該高的不高，該低的不低”，關(guān)鍵崗位的薪酬水平偏低，從而難以吸引優(yōu)秀人才向關(guān)鍵崗位流動(dòng)，嚴重影響關(guān)鍵人員的積極性。
（1） 薪酬水平適當調整。在實(shí)際設計中，一方面必須改變“該高的不高，該低的不低”的倒掛現象，適當拉開(kāi)薪酬差距，另一方面又必須考慮原有薪酬水平和差距，不能影響薪酬改革的進(jìn)行。所以，通常在薪酬水平的選擇上會(huì )適當兼顧。如《圖1：薪酬水平選擇》所示，圖中曲線(xiàn)B為某企業(yè)從1—11級各級崗位薪酬水平平均值，曲線(xiàn)A為市場(chǎng)75分位值�？梢钥闯鲈撈髽I(yè)明顯存在薪酬差距偏小的問(wèn)題，但為了薪酬改革的順利實(shí)施，在最終設計時(shí)，我們仍然選擇了適當調整的方案。即圖中的曲線(xiàn)C，使較高級別的崗位（崗位價(jià)值評估得分較高）薪酬水平適當上移，較低級別的崗位（崗位價(jià)值評估得分較低）薪酬水平適當下移。
（2） 拉開(kāi)差距的薪酬模塊隱性化、動(dòng)態(tài)化。為了減小薪酬改革的阻力，可以在有明確標準和固定的薪酬模塊縮小薪酬差距，以符合人們的心理需求。而利用動(dòng)態(tài)的、隱性的薪酬模塊拉開(kāi)薪酬差距，如績(jì)效工資、業(yè)績(jì)獎金、年終獎等。我們在為一家年產(chǎn)值數百億、員工人數幾萬(wàn)人的大型國有企業(yè)設計薪酬時(shí)，就技巧性的采用了針對各類(lèi)崗位分別設置專(zhuān)項獎金的方式，關(guān)鍵崗位的專(zhuān)項獎金與一般崗位的專(zhuān)項獎金毫不相同，使二者沒(méi)有可比性，而關(guān)鍵崗位的專(zhuān)項獎金卻可以隨著(zhù)為公司貢獻的價(jià)值不同大幅度的浮動(dòng)。通過(guò)這樣的設計，既讓薪酬改革方案順利通過(guò)，又實(shí)現了薪酬改革的初衷，激勵了重點(diǎn)人群。
3、程序繁雜，決策難
由于國有企業(yè)的特點(diǎn)，在薪酬改革時(shí)不能像民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)那樣迅速決策，而必須經(jīng)過(guò)經(jīng)理班子討論、董事會(huì )批準、上級公司或單位批準、職工代表大會(huì )批準等至少四個(gè)層面的決策過(guò)程，這就給薪酬改革方案的最終決策帶來(lái)了極大的難度。
（1） 充分準備，測算詳盡。由于決策程序長(cháng)，決策人多，因此國有企業(yè)薪酬改革在匯報前必須事先進(jìn)行詳盡的測算，針對可能提出各類(lèi)問(wèn)題，從各個(gè)角度進(jìn)行測算、分析和模擬，以避免在方案匯報時(shí)因為不能解答決策人提出的疑問(wèn)而影響方案的通過(guò)。同時(shí)，詳盡的測算還能為薪酬改革方案的設計提供依據，使薪酬改革方案顯得有理有據。測算還能幫助薪酬改革方案設計人員發(fā)現設計的要點(diǎn)，發(fā)現方案匯報時(shí)的重點(diǎn)和難點(diǎn)，從而使方案匯報更加具有針對性，有利于方案的一次通過(guò)。
這一測算通常應該包括：薪酬總額變動(dòng)、人均薪酬變動(dòng)、各層級人員薪酬水平變動(dòng)、各序列人員薪酬水平變動(dòng)、各類(lèi)身份人員薪酬水平變動(dòng)、固定薪酬水平變動(dòng)、浮動(dòng)薪酬水平變動(dòng)、其他薪酬模塊薪酬水平變動(dòng)、不同績(jì)效水平薪酬對比等。測算時(shí)針對某些變量因素，還可以做出幾稿不同的測算以供決策人選擇。
（2）程序周全，資料齊備。由于決策人多，所以在進(jìn)行薪酬改革操作時(shí)必須穩扎穩打，嚴格按照程序步驟開(kāi)展，同時(shí)將過(guò)程中的各類(lèi)資料完善保存，以備決策人和員工查詢(xún)。同時(shí)，由于國有企業(yè)的特點(diǎn)，決策人大多不愿意以個(gè)人名義進(jìn)行決策，而更愿意“以數據說(shuō)話(huà)”，所以薪酬改革方案在設計時(shí)應當注意程序和各類(lèi)數據都要“硬”，盡量避免模糊、籠統、推測，盡量減少人為判斷的環(huán)節。從而使決策人愿意決策、敢于決策，廣大員工也普遍感覺(jué)公平。事實(shí)上，在國有企業(yè)推動(dòng)薪酬改革，公平感比公平本身更重要。
4、工作分工過(guò)細，人多崗多，崗位價(jià)值難平衡
因人設崗的盛行和過(guò)度的監督審核，使得國有企業(yè)普遍工作分工過(guò)細，人員冗余。在實(shí)施薪酬改革時(shí)，往往最難的并不是薪酬改革本身，而是人員的安置問(wèn)題。不論原有的薪酬制度如何不合理，但至少形成了一定的平衡，薪酬改革需要打破這種平衡，就會(huì )帶來(lái)人員的重新流動(dòng)。如果不能妥善的解決人員問(wèn)題，要么會(huì )造成薪酬改革不能實(shí)施，要么會(huì )造成即使實(shí)施了也會(huì )造成更大的不公平——能干的人沒(méi)有到能發(fā)揮其價(jià)值的關(guān)鍵崗位上去，既造成人力浪費，又會(huì )隨著(zhù)薪酬水平的拉開(kāi)使其對薪酬更加不滿(mǎn)。
因此，國有企業(yè)的薪酬改革必須伴隨以人員的定崗定編和競爭上崗，通過(guò)定崗定編使薪酬總額能夠掌控，通過(guò)競爭上崗使得人盡其才、人崗匹配、人力與薪酬匹配。
解決了這四大難題，國有企業(yè)薪酬改革就會(huì )一片坦途。只要精心準備、細心實(shí)施、耐心推進(jìn)，再厚的堅冰也能打破！