發(fā)布時(shí)間：2011-08-17 15:00:55
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改革開(kāi)放以來(lái)，特別是進(jìn)入21世紀，國有企業(yè)在薪酬方面受到了多方面的沖擊。一是民營(yíng)經(jīng)濟已經(jīng)超過(guò)了國有經(jīng)濟在GDP中的占比，市場(chǎng)化的薪酬模式已經(jīng)成為主流；二是國有資產(chǎn)逐步退出競爭性領(lǐng)域的大趨勢，促使絕大部分的國有企業(yè)不得不融入以民營(yíng)經(jīng)濟為主流的競爭模式；三是國資主管部門(mén)逐步轉變?yōu)槌鲑Y人身份，大部分的國有企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)，國企領(lǐng)導者在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理方面擁有更大的自主權，包括對于薪酬體系的決定權；四是《勞動(dòng)合同法》的頒布與實(shí)施，要求國企必須正視原有薪酬體系存在的問(wèn)題，并在未來(lái)的薪酬決策中獲得員工的廣泛認同，新的對等協(xié)商的勞資關(guān)系正在形成。
在新的經(jīng)濟形勢下，國有企業(yè)的分配制度改革注定要求在承認歷史的前提下，尋找最優(yōu)的解決方案。
國企薪酬變革難題
當前，一方面，經(jīng)歷了市場(chǎng)大潮的洗禮和治理模式的變革，國有企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化；另一方面，仍然有一些困擾國企的問(wèn)題沒(méi)有得到解決，影響著(zhù)國企的管理效能。歸納起來(lái)，國有企業(yè)在薪酬管理方面的典型問(wèn)題包括：
�。�1）付薪依據不明確。多年以來(lái)，國有企業(yè)的付薪依據是級別和資歷，收入水平與行政等級和工作年限成正比。近年來(lái)，按業(yè)績(jì)付酬的概念開(kāi)始部分地為員工所接受。而現代薪酬體系的基點(diǎn)是按崗位價(jià)值付薪，在此基礎上結合業(yè)績(jì)、能力等方面的因素。換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)“科級”干部當了經(jīng)理，可能比“副處級”的副經(jīng)理工資水平還要高。這種現實(shí)令大部分國企干部特別是中、基層干部難以接受，行政層級的影響仍然存在且根深蒂固。
�。�2）內部層級差距小，平均主義傾向突出。為了保持團結，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距。這種差距體現在固定工資，也體現在績(jì)效獎金的分配上。例如，某企業(yè)年終獎金的分配采用系數法，全部管理人員和員工最高的系數為1.3，最低的為1.這樣的差距顯然不能體現崗位價(jià)值的差別，卻換來(lái)了一團和氣。同時(shí)，由于缺乏對不同層級、不同崗位市場(chǎng)薪酬水平的了解，薪酬的調整基本采用“齊步走”的普漲方式，這就進(jìn)一步加劇了這種不公平性的存在。這種扁平結構長(cháng)期存在的結果是：大多數國企的基層崗位如文員、辦事員、司機等在當地的收入水平遠高于社會(huì )工資水平，而企業(yè)中層包括部分高管的收入在行業(yè)內則處于偏低水平。近年來(lái)，對國企高管薪酬方面的管理有所松動(dòng)，層差小的現象目前主要是集中在中層與基層之間。
�。�3）多種身份員工并存，薪酬差異巨大，并軌難度較大。近年來(lái)，國有企業(yè)也意識到了自身基層員工薪酬成本過(guò)高的問(wèn)題。于是，較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等用工形式，并且對上述人員采用與市場(chǎng)水平一致的薪酬標準。這種方法在一定程度上緩解了薪酬總額的壓力，也為企業(yè)引進(jìn)了急需的人才。但是，企業(yè)內部也形成了不同的受薪群體，俗稱(chēng)“老人老辦法，新人新辦法”。當前情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實(shí)上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢，不做辛苦的工作，卻拿著(zhù)比新人高數倍的收入。盡管有些企業(yè)在盡力變通，但如果不給新老員工公平發(fā)展的通道與統一的薪酬標準，這種不合理的局面無(wú)論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴峻挑戰。
�。�4）職業(yè)發(fā)展通道單一。多年來(lái)，國有企業(yè)主要的職業(yè)發(fā)展通道是行政通道，而行政職務(wù)的構成是金字塔形，越向上機會(huì )越少。為解決員工的發(fā)展和待遇問(wèn)題，許多國有企業(yè)不得不采取變通的方法，例如，設立較多的副職、助理，讓無(wú)職務(wù)的人員享受XX級待遇，設立調研員、巡視員等非實(shí)職崗位等等。但這些方法都是治標不治本，沒(méi)有從根本上解決千軍萬(wàn)馬擠獨木橋的問(wèn)題。就薪酬體系而言，絕大多數企業(yè)沒(méi)有針對行政層級之外的其他薪酬通道，對專(zhuān)業(yè)人才的鼓勵最多也是體現在專(zhuān)業(yè)津貼等臨時(shí)性措施，還不是真正意義上的多種薪酬通道。因此，許多專(zhuān)業(yè)骨干最終還是要走回到行政通道。
�。�5）績(jì)效考核不嚴格，難以與薪酬實(shí)現有效聯(lián)動(dòng)。目前幾乎所有國企都實(shí)行了績(jì)效考核�？己说那闆r大體分為三種：第一類(lèi)企業(yè)主要實(shí)施財務(wù)目標的考核，對業(yè)務(wù)部門(mén)考核財務(wù)目標，其他部門(mén)取業(yè)務(wù)部門(mén)的一個(gè)系數，對于員工采用360度評議，這類(lèi)企業(yè)大概占到國企總數的30%~40%；第二類(lèi)企業(yè)則導入了比較嚴格、規范的績(jì)效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰略績(jì)效考核，這類(lèi)國企大約占到10%~20%；第三類(lèi)企業(yè)的考核則基本流于形式，半年或年底簡(jiǎn)單填表評價(jià)一下，大多數企業(yè)甚至不知道要在考核周期開(kāi)始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類(lèi)企業(yè)大約占到40%~50%.在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數應該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門(mén)或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍�？�(jì)效考核的結果不能全面體現員工的貢獻和表現，績(jì)效工資自然也不能起到有效的激勵作用。
�。�6）缺乏對薪酬的總體管控，各下屬企業(yè)、機構采用不同的薪酬標準和薪酬模式。改革開(kāi)放以來(lái)，為了適應市場(chǎng)形勢的變化，國企必須做出反應。但由于對企業(yè)集團本身要求比較嚴格，對集團內企業(yè)的要求相對寬松，這就導致集團內各下屬企業(yè)、分支機構、區域分子公司各自為戰，分別進(jìn)行薪酬設計和調整。數年下來(lái)，各自的水平、結構差異較大，有些企業(yè)甚至開(kāi)辟了獨立的薪酬來(lái)源，俗稱(chēng)“小金庫”。對于集團企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想做出系統的薪酬規制已經(jīng)比較困難，由于影響人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。
盡管改革開(kāi)放已經(jīng)進(jìn)行了30年，在相當多的國有企業(yè)，特別是在某些非競爭領(lǐng)域，薪酬體系的市場(chǎng)化改革仍然面臨著(zhù)重重困難。一方面，改革的逐步深化、競爭形勢的加劇、《勞動(dòng)合同法》促使上述企業(yè)不得不面對薪酬改革的客觀(guān)要求；另一方面，多年來(lái)薪酬持續增長(cháng)的模式、內部差距的不合理、干部員工對現代薪酬制度認識的不充分使得實(shí)質(zhì)性的薪酬改革工作舉步維艱。
國企薪酬設計十步法
在這樣的前提下，國有企業(yè)更多地尋找外部專(zhuān)業(yè)機構協(xié)助完成薪酬方案的設計與推行工作。在多年服務(wù)于國有企業(yè)薪酬改革的過(guò)程中，我們逐漸形成了一套相對比較完整和規范的國有企業(yè)薪酬設計與服務(wù)模式，稱(chēng)為“國企薪酬設計十步法”。
�。�1）薪酬規劃及啟動(dòng)宣貫。在薪酬改革初期，與國企高層、上級主管單位進(jìn)行溝通和交流，對中基層干部和員工開(kāi)展訪(fǎng)談和問(wèn)卷調查，對企業(yè)內、外部薪酬數據進(jìn)行收集和研究，在與公司各層級充分溝通的基礎上，明確薪酬改革的目標、策略和要點(diǎn)。同時(shí)，指導企業(yè)建立薪酬改革指導委員會(huì )，進(jìn)行薪酬改革方面的宣傳，爭取獲得廣大員工的認同。
�。�2）工作分析。在此階段，對公司部門(mén)及崗位的設置進(jìn)行評估，提出優(yōu)化建議。同時(shí)，基于業(yè)務(wù)規模等驅動(dòng)因素，提出人員編制的合理數值，協(xié)助公司完成部門(mén)、崗位的調整與人員的匹配工作。
�。�3）建立職位序列與任職資格標準�；谄髽I(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和現有崗位情況，建立職務(wù)序列，如：行政管理序列、工程序列、營(yíng)銷(xiāo)序列、客戶(hù)服務(wù)序列等，在序列之下再規劃不同的二級序列。同時(shí)，組織公司各方面的資深人員，開(kāi)發(fā)各序列的任職資格標準，即針對各序列不同層級的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等方面的要求。上述任職資格體系的建設，也就是職業(yè)通道的規劃和階梯標準的建設。這一體系的設計，從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)解決了員工的職業(yè)發(fā)展通道問(wèn)題；從短期來(lái)看，在員工薪酬代入的過(guò)程中也是一套比較具有操作性的評價(jià)標準。
�。�4）崗位價(jià)值評估。崗位價(jià)值評估是薪酬設計中的關(guān)鍵步驟，解決崗位的價(jià)值定位問(wèn)題。在國有企業(yè)，為了使得上述工作更加具有公信力，一般都會(huì )組織數量較多的人員參與評估，包括企業(yè)的主要管理人員、中層骨干、工會(huì )及員工代表，這樣可以使得結果更加為大家所認可和接受。
�。�5）外部薪酬調查。國有企業(yè)的外部薪酬調查，不是完全意義上的市場(chǎng)化的薪酬調查。在調查的過(guò)程中，既要對所在區域、所在行業(yè)的典型崗位進(jìn)行調查，又要對該企業(yè)的上級公司、兄弟公司的薪酬狀況進(jìn)行了解，因為這些企業(yè)往往是本企業(yè)員工直接對比的對象。
�。�6）設計薪酬結構和薪酬等級。在薪酬結構的設計方面應當注意，國有企業(yè)的薪酬構成往往比較復雜，各項福利、福利性補貼比較多。因此，在薪酬結構設計的過(guò)程中一定要明確上述福利在新的薪酬體系執行之后是否保留。事實(shí)上，上述福利特別是貨幣性福利往往是員工薪酬構成中很大的一部分內容，對其的保留、取消都要經(jīng)過(guò)周密的論證，方能獲得管理層及員工的認可。在薪酬的等級設計方面，一般情況下，等級要盡可能多，級差可以小，也就是我們所說(shuō)的“小步慢跑”。這樣的方式將給予企業(yè)更大的靈活性，無(wú)論崗位之間拉開(kāi)差距或是保持現狀都可以操作，在人員代入的過(guò)程中也比較容易就近置入。在條件允許的情況下，針對相同崗位的不同用工身份，要盡量設計成為一個(gè)薪酬帶，這將有利于逐步消除身份的差別，將所有員工逐步納入統一的薪酬體系。
�。�7）薪酬測算及方案調整。當前，國有企業(yè)多采用“工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤”的方式。因此，薪酬總額是有一定約束的。在方案初步設計完成之后，要結合企業(yè)的實(shí)際情況和經(jīng)濟效益的預測進(jìn)行總額測算。同時(shí)，對于企業(yè)所關(guān)注的部分典型崗位，如銷(xiāo)售、研發(fā)等，要進(jìn)行個(gè)點(diǎn)測算，看上述崗位任職人的薪酬有什么樣的變化，是否符合公司對關(guān)鍵崗位傾斜的政策。上述過(guò)程需要企業(yè)的高層管理人員參與，并進(jìn)行多次的研討和調整。
�。�8）方案審議。國有企業(yè)薪酬改革方案的審議環(huán)節比較復雜。一般來(lái)說(shuō)，要經(jīng)過(guò)上級公司的批準；如屬于上市公司，還需經(jīng)過(guò)董事會(huì )的批準；同時(shí)，企業(yè)內部要經(jīng)過(guò)黨委會(huì )的審議，要經(jīng)過(guò)工會(huì )、職工代表大會(huì )的審議。上述程序通過(guò)，方案才可以進(jìn)入正式實(shí)施。
�。�9）人員代入。對于國有企業(yè)的人員代入，要在公司內部成立薪酬改革小組，參照《任職資格標準》，對員工個(gè)體的任職資格逐一進(jìn)行評估，結合其所在崗位套入相應等級。為了保持穩定，對于評價(jià)之后低于原薪酬水平的員工，一般采取薪酬凍結法，而不是采取直接代入。當然，也有企業(yè)采取崗位競聘的原則，不能上崗的員工，薪酬水平自然降低。在多數情況下，國有企業(yè)的薪酬調整在當前增量調整。但是，薪酬體系的規范杜絕了未來(lái)薪酬的任意增長(cháng)，隨著(zhù)老員工的離退，薪酬將不再考慮身份和歷史問(wèn)題，與崗位價(jià)值的匹配度將逐步提高。
�。�10）績(jì)效考核結果的引入。在薪酬改革的同時(shí)，有70%以上的國有企業(yè)同期也將引入規范的績(jì)效考核機制，績(jì)效考核結果將作為員工績(jì)效工資和年終獎的發(fā)放依據。至此，一套兼顧崗位價(jià)值、員工實(shí)際任職能力和業(yè)績(jì)的薪酬體系導入完成。
需特別關(guān)注的四個(gè)問(wèn)題
在國企薪酬改革的操作中，有四個(gè)需要特別關(guān)注的問(wèn)題。
�。�1）組織動(dòng)員問(wèn)題。鑒于國有企業(yè)薪酬體制的傳統，一次好的薪酬改革，企業(yè)內部的動(dòng)員和組織是成功的關(guān)鍵。成功的改革能夠有效化解企業(yè)內部的矛盾，激發(fā)員工的工作熱情，使得企業(yè)的經(jīng)濟效益提高；不成功的薪酬改革，企業(yè)付出了成本，員工反而不滿(mǎn)意，甚至制造了新的矛盾。因此，國有企業(yè)的薪酬改革，就是一場(chǎng)管理變革的戰役，周密的組織是非常必要和必需的。
�。�2）員工身份問(wèn)題。目前國有企業(yè)的員工普遍存在不同的“身份”，有的企業(yè)內部員工的身份多達三、四種。當前的現實(shí)是，對于聘用、派遣的員工，企業(yè)在進(jìn)入方面把關(guān)較嚴，由于有市場(chǎng)壓力，員工工作也比較勤奮和努力，很多企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)也是這些員工承擔。但是，由于身份限制，企業(yè)給予他們的薪酬遠低于正式員工。對于正式員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)與他們的雇傭關(guān)系歷史以來(lái)就是“無(wú)固定期限”，這部分員工普遍壓力不足。兩類(lèi)員工的差異如果得不到很好的平衡，必然影響到員工的工作熱情。而這一問(wèn)題的解決有很強的政策性，也非常敏感，在方案的設計中需特別謹慎。
�。�3）薪酬差距問(wèn)題。在薪酬體系的設計過(guò)程中，就技術(shù)而言，確定各崗位、各等級之間的薪酬差距并不困難，但在國企的薪酬改革中這個(gè)問(wèn)題就不是這么簡(jiǎn)單，需要考慮的因素很多：差距過(guò)小，責權利不匹配，會(huì )影響到管理人員、核心人才的積極性，甚至引發(fā)人才的流失；差距過(guò)大，廣大基層員工心理上難以接受，影響到穩定的大局。因此，如何平衡各方利益，把握一個(gè)合理的“度”，需要設計方和企業(yè)管理層反復研討。
�。�4）企業(yè)穩定問(wèn)題。國有企業(yè)不僅是市場(chǎng)主體，而且在客觀(guān)上承擔著(zhù)維護社會(huì )和諧的責任。因此，簡(jiǎn)單的“一刀切”式的薪酬改革方式對于國企肯定是不適用的。俗話(huà)說(shuō)，“民以食為天”。在薪酬調整中，經(jīng)評價(jià)之后薪酬降低的員工、原地踏步的員工甚至增幅較小的員工都有可能強烈不滿(mǎn)。這種不滿(mǎn)如果處理不好的話(huà)會(huì )直接影響到企業(yè)和社會(huì )的穩定，這也是國企最為關(guān)注的問(wèn)題。如何在改革與穩定中把握平衡，是國企薪酬改革的難點(diǎn)。
現階段，國企的薪酬改革帶有明顯的“過(guò)渡階段”的特點(diǎn)。隨著(zhù)壟斷領(lǐng)域的開(kāi)放、治理結構的變化、老一批員工的離退，國企的薪酬改革必然向著(zhù)更深的層次邁進(jìn)，薪酬結構將進(jìn)一步簡(jiǎn)約化、透明化，薪酬標準將逐步市場(chǎng)化、商業(yè)化，績(jì)效將成為薪酬水平的重要影響因素，行政層級的概念將逐步淡出視野。在更具活力、更加高效的經(jīng)濟體制中，一個(gè)“市場(chǎng)調節機制、企業(yè)自主決定、職工民主參與、國家監控指導”的新型薪酬管理模式將逐步形成并推動(dòng)國企的可持續發(fā)展。