發(fā)布時(shí)間：2011-08-17 15:04:11
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“本田工人停工事件”無(wú)論是對資方、員工還是政府有關(guān)方面，都存在許多值得思考的問(wèn)題�！豆べY條例》還沒(méi)有出臺，收入分配改革方案醞釀多年同樣阻力重重遭遇“難產(chǎn)”，再加上其他法律法規得不到有效貫徹，員工維權缺少制度保障。目前無(wú)論是地方工會(huì )還是企業(yè)工會(huì )，都難以擔當員工的利益代言人。停工的本田工人都是技術(shù)工，有著(zhù)不可代替性，他們沒(méi)有因為我國汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展而獲得利潤分享。再者本田就員工的薪酬問(wèn)題，不愿意與員工談判，也沒(méi)有重視中日員工工資的巨大差別，這顯然是導致本田停產(chǎn)的原因。
因為核心所以高薪
一般來(lái)說(shuō)，外籍員工薪酬管理組成部分大致包括：基本工資、固定獎金、現金津貼和績(jì)效獎勵，并且涉及稅收安排問(wèn)題；福利由住房協(xié)助、交通、子女教育、社會(huì )保障、補充保險、養老計劃、俱樂(lè )部和休假組成。早在1996年，Gross就已經(jīng)認識到了外派管理人員管理成本的壓力，由于外籍員工包括基本工資、生活成本、困難津貼、子女教育、年終獎金在內的總體薪酬一般在25萬(wàn)至50萬(wàn)美元之間，有時(shí)甚至更高。但是，Gross沒(méi)有意識到，外籍員工與中國本土員工工資的差異問(wèn)題。在汽車(chē)行業(yè)內，尤其是在合資企業(yè)或者獨資企業(yè)中，外籍員工高薪酬是通行的規則。廣州本田中日員工工資相差50倍，這對企業(yè)員工管理產(chǎn)生了不利的影響。
現代管理的一項關(guān)鍵任務(wù)是充分調動(dòng)管理者和廣大員工工作積極性，即激勵。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中最重要的激勵手段。薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。根據人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因為不同國家勞動(dòng)力成本有所不同。但是，在一個(gè)企業(yè)內部中外基層員工之間存在收入差距過(guò)大，這本身不利于企業(yè)的內部管理，不利于激勵員工進(jìn)行積極的創(chuàng )造性活動(dòng)。
根據馬斯洛的需要層次理論，薪酬對員工極為重要，它不僅是員工的一種謀生手段，而且它還能滿(mǎn)足員工的價(jià)值感。近年來(lái)，汽車(chē)行業(yè)進(jìn)入高速增長(cháng)和高盈利階段，然而汽車(chē)產(chǎn)業(yè)制造工人并沒(méi)有分享到這一紅利，員工的工資普遍處于低薪水平，且外籍員工與本地員工相差過(guò)分懸殊。根據公平理論，如果員工認為自己受到了不公正的對待，就會(huì )明顯地表現出不滿(mǎn)。本田外籍員工和本土員工的工資差別過(guò)大，員工認為受到企業(yè)不公平待遇，這會(huì )導致工人沒(méi)有責任感，流動(dòng)性強，導致成熟技工流失。
南海本田工廠(chǎng)管理層級從下到上分為班長(cháng)、系長(cháng)、副科長(cháng)、科長(cháng)、副部長(cháng)、部長(cháng)。據了解，科長(cháng)及以上級別管理員工均為日方員工，以部長(cháng)為例，每月收入可達10萬(wàn)元人民幣以上。而日方日常派駐工廠(chǎng)的就有30名外籍員工，僅這部分工資支出就達到2億元。中日員工工資相差50倍，這背后隱含著(zhù)一個(gè)汽車(chē)行業(yè)更深層次的敏感問(wèn)題：技術(shù)封鎖。在汽車(chē)領(lǐng)域，變速箱是一個(gè)比發(fā)動(dòng)機更為核心的技術(shù)。迄今為止，國內已經(jīng)有不少能夠自行研發(fā)制造發(fā)動(dòng)機的企業(yè)，但卻沒(méi)有一家能夠自行研發(fā)制造變速箱的國內企業(yè)。這表明在國際分工中，中國處于底層，從事低附加值的加工產(chǎn)業(yè)，凸顯產(chǎn)業(yè)升級的重要性。因此，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，堅持引進(jìn)與自主開(kāi)發(fā)相結合的戰略，必須重視開(kāi)發(fā)自己的核心技術(shù)，重視自主知識產(chǎn)權的擁有。
績(jì)效管理體系彈性化
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化和區域經(jīng)濟一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，我國改革開(kāi)放的進(jìn)一步深化，使很多中國企業(yè)邁出異地甚至海外向擴張，畢竟一個(gè)城市、一個(gè)省份或者國內的空間有限，企業(yè)生存的資源有限。改革開(kāi)放的歷史，也是中國企業(yè)逐步成長(cháng)，邁出異地甚至走出國門(mén)的歷史。
中國意圖跨地域擴張的企業(yè)自從邁出異地甚至海外擴張的步伐，就面臨著(zhù)外派員工薪酬管理的挑戰。從某種程度上講，外派員工的薪酬可以直接影響企業(yè)異地甚至海外擴張的戰略方向，也影響企業(yè)戰略的成功。本田工人“停工”事件對這些企業(yè)的外派員工薪酬管理具有重要的借鑒意義。
到目前為止，還沒(méi)有形成一個(gè)公認、嚴謹和規范的外派人員績(jì)效評估系統。這可能是由于異地或者國外的文化和物質(zhì)條件的差異也給這種評估帶來(lái)了更多的復雜性，而且國別屬性影響了外派人員的績(jì)效評估。當很難了解某個(gè)地方的環(huán)境或者對遠在他鄉的外派人員很難作出準確的績(jì)效評估時(shí)，許多企業(yè)多數以子企業(yè)的績(jì)效表現作為外派人員的績(jì)效評估標準。但是，由于企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)不同，外派的目的存在差異，對外派員工績(jì)效考核的側重點(diǎn)和偏好也不相同。因此，應在既定的績(jì)效管理體系基礎上，對外派員工實(shí)施彈性的績(jì)效管理：一要全面了解外派員工的工作環(huán)境，制定合理的關(guān)鍵績(jì)效指標及權重，同時(shí)與外派員工進(jìn)行充分的績(jì)效溝通，加強績(jì)效監督、反饋；二要為外派員工在異地、海外高績(jì)效完成任務(wù)提供支持平臺，優(yōu)化績(jì)效管理環(huán)境，同時(shí)充分信任外派員工的綜合素質(zhì)，適度增加外派員工的工作自主性，支持外派員工工作的圓滿(mǎn)完成。
外派薪酬“六大注意”
跨區域甚至國際化的企業(yè)需要頻繁的外派員工，外派員工在異地甚至國外工作短則一兩年，長(cháng)則好幾年。外派員工跨地區、跨國會(huì )牽涉到生活習慣的不適應和搬遷成本問(wèn)題。為有效激勵不同地區、不同國家的外派員工，企業(yè)一般需要根據所在地薪酬水平、企業(yè)薪酬策略、發(fā)展階段等，制定合理的薪酬體系，確定不同崗位的工資水平、工資結構和激勵模式，以解決薪酬的外部公平和自我公平問(wèn)題。此外，應對外派員工同樣實(shí)施績(jì)效考核和獎勵制度，根據年終業(yè)績(jì)評估結果確定浮動(dòng)獎金等福利，體現業(yè)績(jì)與薪酬掛鉤，提高薪酬制度對外派員工的激勵效用。
企業(yè)要想在異地甚至海外獲得成功，擁有一支優(yōu)秀的異地甚至海外經(jīng)營(yíng)管理團隊是基本保證，而外派員工在其中扮演著(zhù)舉足輕重的角色，是這個(gè)團隊的領(lǐng)導者。一般而言，外派員工的工資高于本地員工。為考慮對不同員工的激勵效應，外派員工與本地員工的收入差異不應過(guò)大。外派員工不僅要具有良好的敬業(yè)精神、管理技術(shù)能力、溝通能力，同時(shí)必須具備較強的尊重、平等意識和應變能力，善于和各種不同文化背景的員工友好合作，形成外派員工與本地員工和諧合作的團隊。例如，如果企業(yè)在當地已經(jīng)建立起很好的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，那么外派員工能主要的工作是和當地的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )形成和諧團隊，外派員工要融合到當地文化中，其管理能力和溝通能力更要凸顯。
確定外派員工的薪酬問(wèn)題是企業(yè)人力資源部門(mén)的重要工作之一，也是較難處理的問(wèn)題。如果外派員工薪酬過(guò)高，本地員工就會(huì )覺(jué)得不公平；如果外派員工薪酬在異地或者海外沒(méi)有競爭力，外派員工就會(huì )流失到本地其他企業(yè)工作。
企業(yè)在外派員工的薪酬管理方面應注意一下幾點(diǎn)：
�。�1）外派與本土員工的薪酬關(guān)系。與傳統的薪酬管理相比，跨地域擴張的企業(yè)外派員工的薪酬管理顯然更復雜、更繁重。同時(shí)，為了支持企業(yè)整體戰略，還必須考慮本土員工的積極性與創(chuàng )造性。例如，同樣工作，外派員工的待遇過(guò)高，本土員工待遇過(guò)低，使本土化員工感到落差，導致工作不積極。因此，外派員工與本土員工薪酬的差距在合理范圍之內，這樣才能調動(dòng)不同員工積極性、創(chuàng )造性。
�。�2）支持總體戰略。薪酬是一個(gè)支持系統，是為企業(yè)的總體戰略目標服務(wù)的，才能為企業(yè)發(fā)展提供戰略理性、前瞻性的支持，外派員工的薪酬體系也不列外。外派員工的薪酬體系設計，必須保證其所確定的資源分配方案最終能夠產(chǎn)生企業(yè)所需要的效果，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)的整體戰略目標，提高企業(yè)競爭力。
�。�3）具有外部競爭力。企業(yè)薪酬水平是決定薪酬外部競爭力的主要標志，是通過(guò)選擇高于、低于和平于競爭對手的薪酬水平實(shí)現，這一選擇過(guò)程即“根據市場(chǎng)決定薪酬”的過(guò)程。企業(yè)在制定外派員工薪酬時(shí)，參考員工所在地區或東道國同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬待遇，使本企業(yè)的薪酬始終略高于同等行業(yè)的平均待遇。
�。�4）實(shí)現有效激勵。根據各個(gè)階段區域市場(chǎng)戰略目標的不同，海外員工的激勵有所不同。處于引入階段的市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)對外派員工以增強激勵為主，而對成熟階段的市場(chǎng)時(shí)，則企業(yè)則以控制成本為主，浮動(dòng)獎勵為輔，以實(shí)現對外派員工的有效激勵。
�。�5）確保內部公平。內部公平是外派員工薪酬管理的一個(gè)重要目標，是員工對自身工作在企業(yè)內部獲得的相對價(jià)值認可。要想調動(dòng)外派員工工作積極性，創(chuàng )造高水平績(jì)效，在薪酬福利管理方面，要求設計出的薪酬福利體系既能體現外派員工的貢獻，又能滿(mǎn)足外派員工的需要，這樣才能使外派員工煥發(fā)出更高的工作熱情，創(chuàng )造性地完成企業(yè)既定目標。
�。�6）經(jīng)營(yíng)因素。在薪酬福利體系設計中將經(jīng)營(yíng)因素考慮在內，使整體的薪酬福利結構與水平既能夠隨著(zhù)外派員工經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和業(yè)務(wù)的變化而變化，又能夠使整個(gè)薪酬福利體系呈現出一致性，不至于讓員工產(chǎn)生“朝令夕改”的印象，從而影響外派員工的熱情、積極性和創(chuàng )造性。
消弱地區差異
外派員工薪酬激勵是一個(gè)綜合性系統，需要企業(yè)的績(jì)效文化、績(jì)效政策、晉升機制等協(xié)同。外派員工薪酬激勵難題主要集中在區域間的薪酬公平性問(wèn)題、員工非物質(zhì)收入的補償問(wèn)題以及員工返回后的薪酬定位問(wèn)題等方面。因此，合理的外派薪酬激勵包括，建立適合跨地區或者跨國人才流動(dòng)的晉升機制，通過(guò)企業(yè)的人才價(jià)值文化贏(yíng)得員工普遍認同；按照外派員工工作職位價(jià)值、能力素質(zhì)、績(jì)效結果、人才稀缺度等因素建立統一的薪酬體系和標準，實(shí)現相對內部公平；評價(jià)各業(yè)務(wù)區域的薪酬系數，將業(yè)務(wù)分部區域的薪酬納入到企業(yè)薪酬的標準化體系中，并對由發(fā)達地區、國家向不發(fā)達地區、國家派出的外派員工提供更高補貼待遇；通過(guò)職務(wù)升遷，提高外派員工的薪酬福利等級；解決外派員工的后顧之憂(yōu)，配套長(cháng)期激勵政策（股權、期權、企業(yè)年金等）；鼓勵外派員工本地化發(fā)展，以一次性的安置費用替換外派補貼，減少企業(yè)外派管理成本壓力。
值得注意的是，外派員工的薪酬增加幅度要大于本部員工的常態(tài)變動(dòng)幅度，薪酬給付外掛在原薪酬體系的模式下進(jìn)行，保持外派薪酬與本部薪酬待遇的可聯(lián)系性、一致性。同時(shí)，考慮外派員工工作職位性質(zhì)、額外增加的生活等方面的支出，外派地區、國家與本部企業(yè)之間的生活水平的差異性。福利待遇方面傾向外派員工，提供包括帶薪休假、探親、住房補貼、交通補貼、通訊補貼、醫療補貼、一次性搬遷補貼、公積金繳納高于本部等服務(wù)性福利。
由于外派人才對生活的品質(zhì)、養老規劃等方面均有較高和復雜的需求，針對這些方面的企業(yè)福利政策成為支撐企業(yè)挽留外派員工的有效手段，從而最大限度避免人才流失。
向“本土化”邁進(jìn)
從組織行為和人力資源管理的角度講，薪酬管理應該遵循公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性等原則，其中公平性是企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)的首要考慮因素，是指員工對于企業(yè)薪酬管理系統和管理過(guò)程的公平性、公正性的感知及看法。薪酬的公平性又分為：外部公平，企業(yè)為外派員工大多提供較為豐厚的薪酬福利，在本地區、同行業(yè)具有明顯的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值；內部公平是企業(yè)內部的職位與職位之間的等級必須保持相對公平，這是企業(yè)最難處理的；個(gè)人公平，企業(yè)對外派員工大多建立了彈性績(jì)效評價(jià)體系，薪酬就是在績(jì)效評價(jià)基礎上建立起來(lái)。如何妥善外派員工與當地員工薪酬平衡方面，值得未來(lái)進(jìn)一步思考。目前而言，有兩個(gè)主要發(fā)展方向。
�。�1）人才本土化。本土化包含的兩層意思，一是指減少現任外籍員工享受的薪酬福利待遇；另一種是在外籍員工任職期滿(mǎn)后聘用當地員工作為繼任者，即努力培養和提高當地員工的能力和水平，逐步接替外派員工的工作，同時(shí)減少外派員工的數量，這是一個(gè)降低成本和加強本土化的重要措施。當然，無(wú)論是減少外籍員工享受的薪酬福利待遇，還是雇傭本地員工，其薪酬與本地員工之間的差距逐漸縮小，勞資關(guān)系獲得改善，這對妥善外派員工與當地員工薪酬平衡方面，具有積極意義。
�。�2）薪酬本土化。薪酬本土化又稱(chēng)東道國體系法或現行費率法、市場(chǎng)費率法等，即按照企業(yè)所在地的市場(chǎng)費率標準和水平來(lái)支付外派員工的薪酬。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)按照當地標準支付外派員工的貨幣薪酬部分，但繼續執行原地或者母國的養老金計劃，同時(shí)考慮到外派的臨時(shí)性，以當地最高的生活水平支付住房差額、生活費補貼等外派福利。薪酬本土化有助于消除母國體系存在的同等職位的報酬不公問(wèn)題，有利于激勵外派員工與本地員工是自發(fā)努力和維持對組織目標的努力，從而獲得績(jì)效最大化。但是，薪酬本地化有可能助長(cháng)外派員工之間的互相攀比，造成同一外派員工在不同任期內待遇的差異較大，特別是發(fā)展中國家和發(fā)達國家之家的差異大。