發(fā)布時(shí)間：2011-07-26 16:28:47
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國內很多企業(yè)都比較注重績(jì)效考核，而在實(shí)際操作過(guò)程中，卻存在很多問(wèn)題，事倍功半�？�(jì)效考核的實(shí)際工作者沒(méi)有理論支持，而理論學(xué)派又和實(shí)際嚴重脫軌，成為績(jì)效考核的突出問(wèn)題。在實(shí)際研究和操作成功中，筆者發(fā)現兩個(gè)績(jì)效考核的誤區，需要避免。
第一個(gè)核心誤區：考核是人力資源部門(mén)的工作，或者考核是會(huì )計部門(mén)的工作。
考核的目的是發(fā)現問(wèn)題，進(jìn)而歸因分析，提升員工績(jì)效。無(wú)論是MBO、KPI、360度考核、BARS、OEC還是BSC（平衡記分卡），其歸結點(diǎn)就是獎勵、提高。但是，在實(shí)際操作過(guò)程中，很多企業(yè)和學(xué)者只看種了功能的一個(gè)方面。有些企業(yè)只側重對員工工作的衡量，因而把績(jì)效考核放到了財務(wù)部門(mén)，只考核了員工的經(jīng)濟指標，而忽略了其他諸如德、勤、能、體等和組織未來(lái)發(fā)展息息相關(guān)的指標。有些企業(yè)側重于績(jì)效提高和控制，把績(jì)效考核的權利放到人力資源部門(mén)。
人力資源部門(mén)在經(jīng)濟指標的衡量上先天不足，因而起不到獎勵和激勵的作用。尤其在現階段，“考核就是為了分獎金”的意識還在很多人心目中存在。人力資源部門(mén)孤軍奮戰往往讓人很難信服。因而，筆者提倡，考核內容分離。即，制定目標責任書(shū)，或其他經(jīng)濟指標，由財務(wù)部門(mén)考核審定，目的是獎勵。而其他部門(mén)，由人力資源部門(mén)負責考核，目的是提高。如果兩個(gè)部門(mén)分工明確，通力合作，頂能使企業(yè)的績(jì)效穩步提高。
第二個(gè)誤區，不同考核者對考評對象的考核內容大體一致。
在很多時(shí)候，績(jì)效考核就是由人力資源部門(mén)制定一張表，然后按照360度考評的原則，把表格發(fā)給考核者上級、同級、下級或者其他人。這些人或者對表里的考核內容知之較少，或者莫不關(guān)心，勢必會(huì )出現漫不經(jīng)心，胡亂填寫(xiě)的現象。因而，在考評時(shí)，尤其要注意，讓不同類(lèi)型的人對考評對象進(jìn)行不同的考評。
比如，考評者為考評對象的上級，那么考評者勢必對考評對象的工作比較了解。因而，考評者就可以只對此類(lèi)型的考評內容進(jìn)行考評。如果是考評對象的下級，勢必更看中考評者的工作作風(fēng)、職業(yè)道德、個(gè)人品質(zhì)等和自身利益切身相關(guān)的內容。因此，必須對考評者的考評內容進(jìn)行審定。
如果解決好這兩個(gè)核心誤區，看似無(wú)法解決的績(jì)效考評難題當應刃而解。