發(fā)布時(shí)間：2011-07-22 16:23:18
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令人驚訝的是，在幾乎沒(méi)有任何資金的情況下，許多初創(chuàng )企業(yè)都能僅靠精誠合作取得成功。
在此，我主要想就初創(chuàng )企業(yè)內部團隊建設進(jìn)行討論，不過(guò)，這些原則也同樣適用于“擴展團隊”（即合作伙伴、投資者、供應商等）和客戶(hù)。鮑勃-凱萊赫（Bob Kelleher）根據其在企業(yè)環(huán)境中的多年經(jīng)驗，撰寫(xiě)了新書(shū)《行勝于言：提高員工投入度的十個(gè)實(shí)用步驟》（Louder Than Words： 10 Practical Employee Engagement Steps That Drive Results），我很欣賞其中提到的10個(gè)實(shí)用且具有變革意義的步驟。它們很適于初創(chuàng )企業(yè)環(huán)境。
1. 將高投入度與高績(jì)效聯(lián)系起來(lái)。不要混淆投入度與滿(mǎn)意度。你最不希望看到的就是一個(gè)滿(mǎn)意卻績(jì)效不佳的團隊。凱萊赫將投入度定義為“釋放員工的潛力以推動(dòng)高績(jì)效”。制定并強化高績(jì)效目標。
2. 以身作則投入。領(lǐng)導者必須踐行企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，從而表現出對高投入度企業(yè)文化的支持。讓團隊成員也參與到艱難的決定中。在現在的經(jīng)濟衰退期，領(lǐng)導者具有很大影響力，團隊成員隨時(shí)觀(guān)察他們的一言一行。
3. 運營(yíng)方面領(lǐng)導者率先投入。研究表明，如果直接管理者對工作不投入，那么其下屬不投入工作的可能性會(huì )增加四倍。為了保持管理人員的投入狀態(tài)，我經(jīng)常實(shí)行“走動(dòng)式管理”。這是查看其它團隊成員投入程度的最好方法，對于所有級別的管理者都適用。
4. 注意各層級的溝通。如果你沒(méi)有向團隊闡明對未來(lái)的清晰構想，那么就別指望能實(shí)現這一構想。成功的領(lǐng)導者會(huì )以明確、一致性以及反復重復為基礎，在團隊內進(jìn)行良好的溝通。我常常感到驚訝，一個(gè)領(lǐng)導者要重復多少遍才能讓團隊中每一個(gè)人都收到其信息。
5. 個(gè)性化投入。現在的領(lǐng)導者必須調整自己的溝通方式、獎勵方式和員工認可項目，以適應每個(gè)員工不同的激勵因素。溝通必須進(jìn)行調整，以適用于不同年齡段的人、不同的群體以及每個(gè)個(gè)體。
6. 打造鼓舞人心的團隊文化。長(cháng)期的動(dòng)力來(lái)自于人們的自我激勵，但是，領(lǐng)導者也須創(chuàng )造出合適的團隊文化。當團隊的文化真正同情和關(guān)心每個(gè)成員，那么團隊更容易付出額外的努力。
7. 促進(jìn)并利用反饋。要建立開(kāi)放和誠實(shí)的溝通，必須囊括能夠實(shí)現這一結果的途徑。創(chuàng )業(yè)者需要征詢(xún)團隊成員的想法，并根據這些反饋采取行動(dòng)。反饋的基礎可以是意見(jiàn)箱、社交媒體、員工大會(huì )，也可以是各層級管理者都對員工敞開(kāi)溝通的大門(mén)。
8. 強化并獎勵正確的行為。比之金錢(qián)，成就和認可更能帶給員工莫大的鼓舞。如果團隊成員認為存在分配不公，那么金錢(qián)可能會(huì )導致員工的不投入。就錯誤的績(jì)效行為而言，如果領(lǐng)導者希望員工改變其錯誤行為，那么必須設置相應的懲罰措施。
9. 跟進(jìn)并交流進(jìn)展。領(lǐng)導者需告知成員團隊所期望的結果、如何實(shí)現以及他們各自的職責，從而能夠實(shí)時(shí)并經(jīng)常性地鞏固進(jìn)度。這對于保持團隊內部?jì)?yōu)先事項的一致性以及投入都很重要。
10.招聘和提拔行為正確的員工。有時(shí)，團隊中并不存在投入與否的問(wèn)題，而是招聘是否得當的問(wèn)題——所雇用的員工具有不適宜初創(chuàng )企業(yè)的行為和特質(zhì)。此外，只提拔那些行為正確——即對你的成功最重要的行為的人。
時(shí)時(shí)謹記：行勝于言，親身示范勝于白紙黑字的規章。將團隊投入度最大化，是獲得團隊額外努力的關(guān)鍵，這是初創(chuàng )企業(yè)成功與失敗的分水嶺。從創(chuàng )業(yè)的第一天起，這就是領(lǐng)導者需要永遠肩負的責任�，F在以及創(chuàng )業(yè)的每一天，你是否在按照這些步驟行事？