發(fā)布時(shí)間：2011-07-25 11:39:12
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有效地使用績(jì)效衡量方法可以對企業(yè)運營(yíng)狀況進(jìn)行及時(shí)的反饋。根據這些反饋我們可以判斷企業(yè)是否在向自己的組織目標邁進(jìn)、員工是否需要培訓、流程該如何優(yōu)化重組等等。
作為對企業(yè)運營(yíng)結果的反映，績(jì)效衡量為企業(yè)的改進(jìn)方向提供了切實(shí)的依據。
與此同時(shí)，績(jì)效衡量使用不當也有可能造成打擊組織士氣、降低團隊效率、妨礙質(zhì)量改進(jìn)等負面因素。企業(yè)績(jì)效衡量中存在四個(gè)最常見(jiàn)的陷阱：
經(jīng)驗主義：重歷史輕未來(lái)
結果管理的基礎是歷史信息，它展示的是今天的結果，這樣的結果往往是昨天的管理決策造成的。但是，對于今天的決策如何影響未來(lái)的結果往往并不具備參考和預測價(jià)值。
在這個(gè)充滿(mǎn)競爭和變化的時(shí)代，企業(yè)已經(jīng)不能根據以往的經(jīng)驗判斷預測未來(lái)。
提高和改進(jìn)始于對結果有重大影響的關(guān)鍵服務(wù)、產(chǎn)品、流程和支持系統的識別和衡量。但是，如果采用守株待兔的方式單純從過(guò)去的經(jīng)驗來(lái)做判斷，就像駕駛者只看后視鏡，企業(yè)早晚會(huì )駛入績(jì)效下滑的泥潭。
范圍錯位：重內部輕外部
很多企業(yè)設計的績(jì)效指標著(zhù)眼于滿(mǎn)足內部的需要。管理者滿(mǎn)足于命令-控制模式，對每一項作業(yè)和工作日的每一分鐘進(jìn)行跟蹤，績(jì)效指標的設計也僅限于某些內部職能部門(mén)：財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等等。
這種績(jì)效衡量的方法忽略了客戶(hù)的需求，高品質(zhì)的服務(wù)提供者需要從外部對客戶(hù)進(jìn)行衡量。這要求企業(yè)首先明確對客戶(hù)來(lái)說(shuō)什么是最重要的，接著(zhù)考慮如何向客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，然后落實(shí)到具體的產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供的人員身上。對經(jīng)理人員和相應職能部門(mén)的績(jì)效衡量指標設計也應該從這個(gè)“客戶(hù)-服務(wù)者-生產(chǎn)者”鏈條背后的驅動(dòng)因素為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行。
改進(jìn)對象：重個(gè)人輕結構
與選擇衡量指標同樣重要的是衡量信息的使用。在許多組織中，團隊成員抵制對各種比率、循環(huán)周期和客戶(hù)滿(mǎn)意度的精確衡量，因為這些詳細的信息將他們的工作暴露無(wú)遺，使之成為績(jì)效責任的直接承擔者。
大量的證據表明，企業(yè)85%～90%的錯誤來(lái)源于組織結構、系統和過(guò)程，但是大多數的經(jīng)理還是習慣于從人身上而非結構和流程上找問(wèn)題。
知行不一：重衡量輕行動(dòng)
績(jì)效衡量?jì)H僅是一個(gè)指標匯報體系，不管衡量體系有多么先進(jìn)，衡量結果只能告訴企業(yè)績(jì)效之現狀。
績(jì)效的提高則有賴(lài)于將相關(guān)人員組織起來(lái)對關(guān)鍵流程和支持系統進(jìn)行分析和改進(jìn)�？�(jì)效指標為企業(yè)找出了問(wèn)題癥結所在，因此，企業(yè)更重要的是針對這些問(wèn)題采取的改進(jìn)措施。如果績(jì)效衡量不能引導出績(jì)效改進(jìn)的措施，那前面所做的工作完全是浪費。
績(jì)效衡量是提高企業(yè)績(jì)效的一個(gè)基本工具，選擇合適的工具無(wú)疑是重要的，同樣重要的還有如何正確地使用工具，兩者共同決定了企業(yè)績(jì)效管理的最終效果。