發(fā)布時(shí)間：2012-02-18 15:16:33
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對于大多數企業(yè)來(lái)講，績(jì)效考核一個(gè)很重要的目標，是將高績(jì)效的員工和低績(jì)效的員工區分開(kāi)。但無(wú)論采取KPI、MBO或平衡記分卡等何種考核方法，都會(huì )出現種種令人力資源主管為難的誤差。
實(shí)際上，在進(jìn)行績(jì)效考核之前，人力資源主管最好先問(wèn)問(wèn)自己：“我到底希望這個(gè)人做什么？”以便于員工清楚地知道他（她）應當達到何種工作努力程度。這聽(tīng)上去很簡(jiǎn)單，但實(shí)施起來(lái)卻并不容易。人力資源部的衡量標準傾向于將所有的員工一起都定位在中等績(jì)效上，主管如果將一個(gè)員工評定為績(jì)效較差的話(huà)，就會(huì )有很多麻煩，而公司的企業(yè)文化實(shí)際上是以資歷而不是以績(jì)效作為評價(jià)標準，令企業(yè)的績(jì)效考核不得不偏離不同績(jì)效的目標。
有這樣一個(gè)笑話(huà)，五個(gè)搬運工一起搬圓桌，“三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的怠工現象又出現了，因此要進(jìn)行考核。先是考核工作一段時(shí)間后是否出汗，不公平；再考核搬運過(guò)程中的表情，結果有人演技很好，搬的時(shí)候齜牙咧嘴但就是沒(méi)出力，也不公平；最后大家搬的時(shí)候每個(gè)人都戴一副手套，指尖有壓力傳感器，這樣就可以完全客觀(guān)的考核每個(gè)人是否用力了。
績(jì)效考核誤差類(lèi)型
但是不管用何種方法以及從哪些渠道收集的信息，績(jì)效考核都可能會(huì )發(fā)生誤差。要使績(jì)效評分公平，要對績(jì)效考核做出解釋?zhuān)鸵蠊芾碚吡私馔ǔ?huì )發(fā)生哪些類(lèi)型的失真。
類(lèi)我誤差（評分者的個(gè)人偏見(jiàn)）
被考核者之間的個(gè)人差異（主要指年齡、性別、身體特征、家庭或經(jīng)濟背景、態(tài)度等），可能會(huì )由于與評分者自身的某種相似性，導致評估結果一定程度的偏離他們的實(shí)際工作績(jì)效。在評分者填寫(xiě)考評問(wèn)卷的時(shí)候，往往會(huì )由于某種情感因素，傾向于某些被評分者，這種情況一般會(huì )出現在難以定量的考核中，尤其是能力態(tài)度等方面的考核。
分布誤差
評分者常常傾向于只使用評分表的一部分——低分、高分或中間部分。有的時(shí)候一組員工確實(shí)做得一樣好（或差）。但是對一個(gè)群體的所有成員都給予相近的評分，并不能夠準確地描述績(jì)效，而是一種分布誤差。當評分者不正確地給所有員工都打高分時(shí)，這種誤差被稱(chēng)為寬松誤差。當評分者以不合理的高標準來(lái)要求員工，不正確地給所有員工都打低分時(shí)，導致的誤差被稱(chēng)為嚴格誤差。用類(lèi)似“平均分”給每個(gè)員工打分，或者所有員工都處于分數的中間段，被稱(chēng)為居中趨勢。
這些誤差帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題。首先，很難區分由同一個(gè)人評分的兩個(gè)員工。如果員工看起來(lái)工作水平都差不多，那么要做出提拔、工作安排等方面的決策就更加困難了。其次，要比較由不同評分者評估的員工的績(jì)效，這些誤差就造成了問(wèn)題。如果一個(gè)評分者很寬松，另外一個(gè)很?chē)栏�，那么后者評價(jià)的員工比起前者評價(jià)的員工，所得到的酬勞就會(huì )少得多。這樣，酬勞就不是與實(shí)際的績(jì)效掛鉤，而是與某種程度的誤差聯(lián)系起來(lái)了。
暈輪和牛角效應
暈輪效應意味著(zhù)你對下屬的某一績(jì)效要素評價(jià)較高，會(huì )導致你對此人所有的其他績(jì)效要素也評價(jià)較高。評分者常常無(wú)法區分績(jì)效的不同方面。比如，一家IT公司聘用軟件開(kāi)發(fā)人員時(shí)，一位開(kāi)發(fā)人員能很好地表達自己，另一位表達能力很差，這樣前一位看起來(lái)對技術(shù)懂得更多一點(diǎn)。在這個(gè)例子中，評分者很容易無(wú)法區分溝通技能和知識技能。
與此相反，當評分者對一個(gè)消極方面做出反應，而在其他方面都給予該員工低分，這種偏見(jiàn)被稱(chēng)為牛角效應。例如，假定某個(gè)員工有時(shí)候辦事拖拖拉拉，評分者就會(huì )把這當作他缺乏動(dòng)力、缺少志向、不能履行職責的表征。
工作績(jì)效評價(jià)標準不清
工作績(jì)效評價(jià)標準不清是造成工作績(jì)效考核失效的常見(jiàn)原因之一。如果沒(méi)有用一些描述性的語(yǔ)言來(lái)對績(jì)效考核要素加以界定，而是采取開(kāi)放式的解釋?zhuān)瑫?huì )使評分者產(chǎn)生差異性很大的理解，而可能導致不公正的評價(jià)。比如，不同的主管人員可能會(huì )對“好”、“中”等績(jì)效標準作出非常不同的解釋。如果用一些描述性的語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行較為清楚的界定，則會(huì )使評價(jià)更具有連貫性，并且使評價(jià)人更容易對評價(jià)結果進(jìn)行解釋。
如何避免誤差
要避免誤差，需要注意以下幾方面的問(wèn)題：
首先，要確保已經(jīng)對上述幾種績(jì)效考核中容易出現的問(wèn)題都有了清楚的了解，以使你為避免這些問(wèn)題采取有效的方法。
C是某電子公司的生產(chǎn)總監，他平時(shí)總是盡力幫助下屬。年底又到了考核的時(shí)候，C看著(zhù)考核表，感覺(jué)有些為難。
W平時(shí)工作各方面表現都不算突出，這半年來(lái)經(jīng)常請假，丈夫得了重病，前不久兒子又染上了肺炎尚在醫院，對債臺高筑的W來(lái)說(shuō)，無(wú)疑又雪上加霜。如果按照她的實(shí)際工作表現，考核等級肯定會(huì )比其他人低很多，考慮到豐厚的獎金能使W暫時(shí)緩解這種困境，C在考核等級上選擇了“優(yōu)秀”。
X業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問(wèn)，腦子好使，但有的時(shí)候也會(huì )“突發(fā)奇想”，把一些工作簡(jiǎn)單化�？紤]到X的培養前景，W給X打了個(gè)“良”。
老Y雖然工作吃力些，但是在公司干了一輩子不容易，明年春季就退了，給個(gè)“優(yōu)秀”也算是自己對啟蒙老師的心意吧。
小Z，碩士研究生，剛來(lái)一年多，工作積極業(yè)績(jì)突出，受到同事好評。但是優(yōu)秀名額有限，已經(jīng)給了W和Y，既然L還年輕，以后有的是機會(huì )，先委屈一下，給個(gè)“良”吧。
C總監上述考核的最大不足在于沒(méi)有將個(gè)人工作表現的差異從績(jì)效考核的結果中體現出來(lái)。由于考核者一些主觀(guān)判斷，造成將業(yè)績(jì)考核與其他事務(wù)不恰當的聯(lián)系起來(lái)。最終的考核結果，必然是有失公正的，沒(méi)有將高績(jì)效的員工和低績(jì)效的員工區分開(kāi)，也是背離企業(yè)總體績(jì)效考核目標的。對于W而言，公司可以在生活上給以力所能及的幫助，但不要影響正常的業(yè)績(jì)考核。如果通過(guò)降低業(yè)績(jì)考核標準來(lái)幫助W，W固然得益，但勢必使其它業(yè)績(jì)良好的員工受到不公正的待遇，從而影響工作積極性。C應該向公司領(lǐng)導說(shuō)明W的困難，申請予以其他形式的幫助。對于L，應該給以客觀(guān)的業(yè)績(jì)評價(jià)，以保證公司效益的中堅力量能夠受到適當的激勵和獎勵，不應該受到其他因素的影響。其余員工也可以進(jìn)行類(lèi)似的分析。
對于不同考核者評分標準的不同所造成的誤差，筆者認為，企業(yè)可以采用圖尺度評價(jià)工具與其它績(jì)效考核工具相混合的方法。正確使用圖尺度評價(jià)法，可以較清晰的界定績(jì)效評價(jià)標準�？己苏呖梢栽诳�(jì)效評價(jià)表上，列出一個(gè)等級說(shuō)明，給相應的等級界以清晰的定義。
例如：某生產(chǎn)型企業(yè)的等級分為6級：
1.杰出：在所有各方面的績(jì)效都十分突出，并且明顯地比其他人的績(jì)效優(yōu)異得多；
2.很好：在工作績(jì)效的多數方面明顯超出職位的要求。工作績(jì)效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此；3.好：是一種稱(chēng)職的和可信賴(lài)的工作績(jì)效水平，達到了工作績(jì)效標準的要求；
4.需要改進(jìn)：在績(jì)效的某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)；
5.不令人滿(mǎn)意：工作績(jì)效水平總的來(lái)說(shuō)無(wú)法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)�？�(jì)效評價(jià)等級在這一水平上的雇員不能增加工資；
6.不做評價(jià)：在績(jì)效登記表中無(wú)可以利用的標準或因時(shí)間太短而無(wú)法得出結論。
以上的方法，一定程度上也適用于解決類(lèi)我誤差中的一些問(wèn)題。同時(shí)注意采用多人評價(jià)，統一標準。
避免暈輪和牛角效應的關(guān)鍵是，評價(jià)者本人要能夠意識到這一問(wèn)題。其次，加強對主管人員培訓也會(huì )有助于避免這一問(wèn)題的產(chǎn)生。
其次，選擇正確的績(jì)效考核工具。
目前普遍采用的各種考核工具包括：圖尺度評價(jià)法、交替排列法、強制分步法、管件事件法、行為錨定評價(jià)法、目標管理法、混合法等。它們都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以針對自身狀況使用不同工具，這里不做贅述�；旌戏ㄊ菄鴥炔捎幂^多，效果較好的考核方法。
再者，培訓可以減少考核誤差。
方法一：培訓考核者如何避免上述幾種考核誤差。主講者先為考核者放映幾段經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)情節設計的錄像，誘使他們出現特定的評分誤差。在評分后，考核者們一起討論他們的評分決定，以及有關(guān)的誤差如何影響他們的決定。培訓項目提供一些竅門(mén)，使他們能夠避免出現這些失誤。例如，如果受訓者對雇員的所有評價(jià)要素（如工作質(zhì)量、工作數量等）都做出同樣水平的評價(jià)，主講人可能會(huì )指出，評價(jià)人犯了暈輪效應的錯誤，并對錯誤一一加以分析，然后給出正確的評價(jià)結果。
方法二：圍繞員工績(jì)效的復雜特點(diǎn)，幫助評分者學(xué)習如何觀(guān)察值得他們注意的多個(gè)績(jì)效側面。他們要研究實(shí)際例子，學(xué)習績(jì)效的各個(gè)側面，以及這些側面的標準。這種培訓的目標是幫助評分者更全面、更準確地評估員工的績(jì)效。
其他因素：績(jì)效考核結果在多大程度上與工資聯(lián)系在一起、員工流動(dòng)率的高低、時(shí)間約束的強弱、對績(jì)效考核的公正性要求高低、績(jì)效考核中的政治行為等等，都會(huì )在一定程度上對績(jì)效評價(jià)造成影響。這些問(wèn)題的解決，需要根據企業(yè)自身的情況，結合企業(yè)戰略和績(jì)效考核的目標，作相應的調整和設計。筆者認為，清晰的界定工作績(jì)效評價(jià)標準，是績(jì)效考核工作基礎，這其中應該遵循的宗旨是，明確你希望下屬雇員達到何種績(jì)效水平，也就是說(shuō)，如何對工作進(jìn)行界定。比如，你希望你的銷(xiāo)售經(jīng)理做的事是：每個(gè)人維護好本部門(mén)三個(gè)最大的客戶(hù)，完成80萬(wàn)元的銷(xiāo)售額；保持一支心情舒暢的銷(xiāo)售人員隊伍，使客戶(hù)不回來(lái)找行政管理人員投訴。為了使這些銷(xiāo)售經(jīng)理都能按照你所希望的方式去工作，你最好是確定一個(gè)可衡量的、較精確的績(jì)效評價(jià)標準�！皞�(gè)人銷(xiāo)售”活動(dòng)可以通過(guò)他（她）個(gè)人單獨完成的總銷(xiāo)售額來(lái)衡量�！氨３忠恢那槭鏁车匿N(xiāo)售人員隊伍”則可以通過(guò)銷(xiāo)售人員流動(dòng)率來(lái)衡量。而“使客戶(hù)遠離行政人員”則可以根據“沒(méi)有顧客向高層管理人員投訴”或者“每年接到顧客向高層管理人員的投訴不超過(guò)10人次”來(lái)衡量。
績(jì)效考核不僅僅是對員工的工作進(jìn)行評價(jià)的工具，也是企業(yè)制定薪酬的重要依據，對發(fā)展和激勵員工至關(guān)重要�？�(jì)效考核可以為你提供一個(gè)向下屬反饋工作完成程度的機會(huì )，而這其實(shí)也正是員工本人所需要了解的。并且你可以據此制定出雙方理解和接受程度都比較高的績(jì)效改善計劃來(lái)。所以，在考核過(guò)程中，采取一些必要的措施來(lái)避免誤差，對實(shí)現企業(yè)考核目標乃至實(shí)現整個(gè)組織戰略的目標都是大有裨益的。