發(fā)布時(shí)間：2012-02-10 10:36:13
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案例：某公司對中層管理人員的工資采用年薪制，年薪總額為X萬(wàn)元，年薪的70%按月發(fā)放，月度工資構成為：基本工資15%，崗位20%，績(jì)效工資20%，工齡工資、加班工資、津補貼10%，學(xué)歷、職稱(chēng)等技能津貼5%，以上工資構成按月發(fā)放兌現。年薪的30%作為保留工資，與銷(xiāo)售收入、利潤的完成情況掛鉤，基本原則是：達不到利潤考核指標或者銷(xiāo)售收入考核指標，保留工資取消。由于年終核算實(shí)現銷(xiāo)售收入和利潤情況不理想，這個(gè)績(jì)效工資考核辦法在實(shí)施中遇到了較大的阻力，中層干部士氣不高，個(gè)別中層干部離職時(shí)對保留工資提出異議，要求全額補發(fā)。
問(wèn)題分析：本案的焦點(diǎn)在“年薪的30%作為保留工資”。
從企業(yè)的角度來(lái)看，需要支付年薪的人員一般是收入高、職位高、期望值高的人員，這些人要獲得高收入必須要給企業(yè)高回報，年薪的取得不是無(wú)條件的，必須是有條件的。于是，與銷(xiāo)售收入、利潤的完成情況掛鉤就成了條件，反之，達不到利潤考核指標或者銷(xiāo)售收入考核指標，保留工資取消。另一方面，公司運行情況良好，銷(xiāo)售收入、利潤完成較好，可以讓全體中層干部共同分享公司成長(cháng)的果實(shí)。如果公司面臨經(jīng)營(yíng)困難，也可以讓全體中層干部共同分擔，攻艱克難。這一切似乎天經(jīng)地義，無(wú)可厚非。
從員工的角度看，年薪是協(xié)議工資，不是獎金。公司在約定工資給付條件的時(shí)候，應該與員工的工作態(tài)度、工作時(shí)間、員工可控的工作結果掛鉤。銷(xiāo)售收入、利潤指標的實(shí)現不是某個(gè)人單獨可以完成的，是整個(gè)公司整體運行的結果。公司與員工約定了年薪，卻又設定了較高的銷(xiāo)售收入與利潤指標，與員工不可控的因素掛鉤，保留工資事實(shí)上就成了扣留工資。由于指標不合理，員工不但不能分享公司成長(cháng)的果實(shí)，還要為公司的業(yè)績(jì)不佳買(mǎi)單。
從勞動(dòng)法律關(guān)系的角度看，《勞動(dòng)法》規定了“工資應當以貨幣形式按月支付給勞動(dòng)者本人。不得克扣或者無(wú)故拖欠勞動(dòng)者的工資”，《勞動(dòng)合同法》也沒(méi)有對年薪的支付給出明確說(shuō)法。但從簽訂勞動(dòng)合同的角度，約定了年薪在先，提出30%保留工資在后的做法，是有違契約精神的。
解決對策：針對實(shí)際情況，在咨詢(xún)機構的指導下，公司開(kāi)展了一輪薪酬方案調研與重新設計。主要做法是：
一、開(kāi)展市場(chǎng)薪酬調查，了解公司所在行業(yè)、所在地區的企業(yè)同類(lèi)職位薪酬的平均水平、中位數、高位數和低位數，結合相關(guān)崗位的歷史數據，考慮公司的薪酬競爭力，按高于市場(chǎng)中位數的15%設定公司相關(guān)中層管理崗位的基本工資水平框架。
二、變減法為加法，重新設計薪酬結構。取消年薪和保留工資的提法，調整薪酬的總額。原年薪的70% 調整為工資部分，仍按基本工資15%，崗位20%，績(jì)效工資20%，工齡工資、加班工資、津補貼10%左右發(fā)放， 原年薪的30%調整為績(jì)效獎金的形式，銷(xiāo)售收入績(jì)效工資15%，利潤績(jì)效工資15%.
三、開(kāi)展內部崗位薪酬梳理，采用點(diǎn)因素法對所有中層崗位開(kāi)展評價(jià)，評價(jià)結果公布后由公司組織全體中商層管理人員共同議定不同崗位的工資類(lèi)別與工資等級。
四、對公司的銷(xiāo)售收入目標與利潤指標，由公司組織高層和各部門(mén)管理人員共同討論，充分分析內部?jì)?yōu)勢、劣勢，面臨的機會(huì )和威脅，群策群力，結合五力模型、德?tīng)柗品ǖ葘?zhuān)業(yè)方法論使用，達成共識。并將公司目標具體分解到各部門(mén)，形成考核指標和目標值。
五、公司下達績(jì)效考核文件的同時(shí)，與各部門(mén)負責人簽訂績(jì)效合同，明確雙方的職責、資源支持條件、考核的范圍、考核周期、考核辦法和考核結果的使用等內容，雙方簽字確認。
六、組織管理上，公司設立薪酬績(jì)效管理委員會(huì )，由公司最高領(lǐng)導擔任委員會(huì )主任，負責公司日�？�(jì)效的計劃、監控、考核實(shí)施與考核結果的綜合運用。