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　　第1種方式：把太多的時(shí)間浪費在績(jì)效評估上，而不是花在績(jì)效計劃或持續不斷的績(jì)效交流上。績(jì)效評估是一個(gè)隨時(shí)都在進(jìn)行的過(guò)程的最后一個(gè)環(huán)節。一個(gè)基于車(chē)企HR與汽車(chē)人才之間的良好溝通的環(huán)節。所以，我們應該把更多的時(shí)間用于預防可能影響績(jì)效的問(wèn)題，而不應該集中在年終來(lái)評估績(jì)效。如果車(chē)企HR懂得細水長(cháng)流，那么，評估過(guò)程可能很簡(jiǎn)單，而且也可能十分愉快，因為這樣的評估結果往往不會(huì )出人意料。

　　第2種方式：將汽車(chē)人才進(jìn)行比較。想破壞感情、挫傷士氣、破壞團隊、互相猜忌嗎？那就給汽車(chē)人才排名次，或對汽車(chē)人才進(jìn)行比較吧！這方法準行。此外，車(chē)企HR不僅在汽車(chē)人才之間制造了種種磨擦，而且可能成為眾矢之的。這就是車(chē)企HR所獲得的獎賞。

　　第3種方式：忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進(jìn)行績(jì)效評估的目的是為了提高績(jì)效，而不是找一個(gè)典型，進(jìn)行批評。忘記這一點(diǎn)的車(chē)企HR最后培養出來(lái)的汽車(chē)人才可能不再信任他們，或者無(wú)法忍受他們。那是因為批評是毫無(wú)意義的，而且也于事無(wú)補。如果說(shuō)績(jì)效評估有什么意義的話(huà)，那就是讓車(chē)企HR和汽車(chē)人才攜起手來(lái)，共同前進(jìn)。

　　第4種方式：認為某種評估表是客觀(guān)的、不偏不倚的工具。許多公司利用評估表（比如，分為5等）來(lái)評估汽車(chē)人才。他們之所以樂(lè )意這么做，恐怕是因為這是這種方法特別快，但它未必就是正確的方法。一旦車(chē)企HR覺(jué)得這種等級劃分是“正確的”，或是客觀(guān)的，那么問(wèn)題就出現了，因為這種評估充其量只能是主觀(guān)的、不正確的。比方說(shuō)，你讓兩個(gè)人來(lái)評估同一名汽車(chē)人才，你就會(huì )發(fā)現，評估結果很可能相去甚遠。這就是主觀(guān)評估的表現。你應該不斷地提醒自己：劃分等級是主觀(guān)的、評估表是主觀(guān)的、評估表是不可行的。

　　第5種方式：如果個(gè)人工資與績(jì)效評估脫鉤的話(huà)，就停止評估。這種現象相當普通。車(chē)企HR之所以進(jìn)行績(jì)效評估往往是為了將其結果作為加薪的依據。當汽車(chē)人才工資達到頂點(diǎn)時(shí)，或者說(shuō)工資已經(jīng)和評估與績(jì)效脫鉤時(shí)，車(chē)企HR就提不起興趣。多么愚蠢的想法��！績(jì)效評估是為了提高績(jì)效，而不僅僅是為了加工資（雖然有些人的確這么認為）。再者，無(wú)論有錢(qián)還是沒(méi)錢(qián)，每個(gè)人都希望人們對他們的工作作出反饋，。

　　第6種方式：車(chē)企HR相信自己可以精確地評估汽車(chē)人才。車(chē)企HR自欺欺人地認為，他們可以精確地評估汽車(chē)人才的績(jì)效，事實(shí)上，他們可能根本沒(méi)有見(jiàn)過(guò)汽車(chē)人才工作的過(guò)程，甚至沒(méi)有見(jiàn)過(guò)汽車(chē)人才工作的效果。因此，準確評估是根本不可能的。大多數的車(chē)企HR都不可能為了準確評估汽車(chē)人才而長(cháng)時(shí)期地監督汽車(chē)人才工作。然而，車(chē)企HR又喜歡這么做，或者有充裕的時(shí)間這么做。同時(shí)，有哪些汽車(chē)人才希望經(jīng)理居高臨下地觀(guān)察自己的一舉一動(dòng)呢？所以，在評估的過(guò)程中，我們希望經(jīng)理和汽車(chē)人才能齊心協(xié)力。

　　第7種方式：取消或推遲評估會(huì )議。這類(lèi)事情經(jīng)常發(fā)生。我猜想這是因為評估根本就不深入人心，所以，車(chē)企HR只好一拖再拖了。為什么取消或推遲評估會(huì )議會(huì )產(chǎn)生巨大的負面影響呢？它可能會(huì )給汽車(chē)人才造成這么一種印象：評估是不重要的、虛假的。如果車(chē)企HR不愿意舉行評估，那么，他們就不必評估了。汽車(chē)人才不是傻瓜，車(chē)企HR到底會(huì )不會(huì )重視評估，他們一看就知道。

　　第8種方式：衡量或評估小事。生活就是如此：最容易衡量，最容易評估的就是工作中的瑣事。車(chē)企HR熱衷于把客戶(hù)服務(wù)定義為“電話(huà)鈴響三聲內接電話(huà)”，或諸如此類(lèi)的規定。如果你希望這樣評估的話(huà)，那太容易不過(guò)了。真正不容易評估的是服務(wù)的整體質(zhì)量，那些能夠吸引客戶(hù)、留住客戶(hù)的服務(wù)的整體質(zhì)量。衡量全面客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量是困難的，所以許多車(chē)企HR并不希望這么做，而希望評估瑣事。

　　第9種方式：在評估的過(guò)程中讓汽車(chē)人才措手不及。你希望真正浪費時(shí)間，希望產(chǎn)生不足取的績(jì)效嗎？試試這種方法一定錯不了。一整年都沒(méi)見(jiàn)車(chē)企HR和汽車(chē)人才交談。汽車(chē)人才搞得一團糟的時(shí)候，沒(méi)有出面管管，而是暫時(shí)擱置一旁，默記在心。而后，到了評估會(huì )議上，車(chē)企HR將過(guò)去收集起來(lái)的一切一股腦地拌了出來(lái)，讓汽車(chē)人才措手不及。事實(shí)上，這只能讓人看清誰(shuí)是老板而已。

　　第10種方式：認為所有的汽車(chē)人才、所有的工作都應該通過(guò)同樣的程序、按照完全一致的方法來(lái)評估。所有的汽車(chē)人才都需要同樣的方法來(lái)提高自身的績(jì)效嗎？當然不是。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要；有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當然，工作都是不相同的。你想，我們可以用同樣的方法來(lái)評估福特汽車(chē)公司的CEO和車(chē)間清潔工嗎？當然不能。所以，為什么車(chē)企HR堅持要用同樣的工具和同樣的標準來(lái)評估接待員和民建工程師呢？

　　這是愚蠢的。同樣的標準不可能放諸四海皆準。那么，車(chē)企HR為什么會(huì )這么做呢？很可能是因為人事部或人力資源部要求他們這么做。這是可以理解的，但是，這并不能改變這樣一個(gè)事實(shí)：那就是，它還是愚蠢的。