發(fā)布時(shí)間：2012-01-31 10:16:58
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人的動(dòng)機和行為取決于人的內部因素和外部因素，因此研究激勵方法也是從這兩個(gè)方面入手。在這兩種因素之中，內因是決定因素，外因雖然影響很大，但也必須通過(guò)內因而起作用。
激勵的方法很多，比如：設置目標，引導行為;鼓勵參與，促進(jìn)行為;培訓提升，促進(jìn)發(fā)展;樹(shù)立楷模，提供典型;物質(zhì)獎勵，榮譽(yù)表彰;等等，著(zhù)名學(xué)者勞倫斯·彼德在《彼得原理》一書(shū)中總結的14種激勵方法，張雪奎教授認為這14種方法頗具借鑒意義，列出來(lái)以饗讀者：
1.薪資法
只要表現優(yōu)異就能獲得薪資。
彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無(wú)論薪資多么重要，除非它與工作表現發(fā)生直接關(guān)聯(lián)，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。
2.升遷法
當升遷人選足以勝任新職時(shí)，他才會(huì )將升遷視為一種報酬。
在一個(gè)聘請了各類(lèi)專(zhuān)家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來(lái)，各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會(huì )有為獎勵杰出的研究員或技術(shù)專(zhuān)家，而將他們升為無(wú)法適任的管理級人員的情形發(fā)生。傳統的升遷制度缺乏一個(gè)有效報酬制度應有的彈性。在一個(gè)健全而有效率的獎勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，它必須與優(yōu)異的表現伴隨而生，并且必須在一段合理的時(shí)間內兌現，才能發(fā)揮應有的功效。但是，能夠做到這一點(diǎn)的組織卻少之又少。
3.地位法
有系統地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵。
使各層級員工的工作環(huán)境能夠體現出他們各自的“地位”，但這種方法應該完全與企業(yè)的特色相協(xié)調。
4.效率法
鼓勵員工相信，效率為報酬的依據。
如果想以報酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經(jīng)理無(wú)從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，獎勵表現杰出的員工，就一定能在以效率為報酬依據的基礎上，激發(fā)員工的工作動(dòng)機。
5.建議法
依表現優(yōu)劣，賞罰分明。
如果報酬與表現休戚相關(guān)，那么報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無(wú)之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其它獎勵制度。
為表現不好的員工加薪5%，為表現杰出的員工加薪10%，是一項不明智之舉。對于這種獎賞制度，各家看法殊異。然而事實(shí)一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動(dòng)機，也無(wú)法強化員工的貢獻。
對表現好的員工提供報酬獎勵，對最差的員工只有基本報酬。
6.利潤法
讓所有員工共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業(yè)，使每一個(gè)員工都有機會(huì )成為企業(yè)的“主人”。
7.保護法
福利應該能為員工提供實(shí)質(zhì)的安全感及有意義的享受。
借著(zhù)額外的福利，提供員工安全感與享受，以強化員工的工作能力，將福利作為員工表現優(yōu)異時(shí)的報酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強化整個(gè)體系內各個(gè)階層的工作。
8.美食鋪
讓每名員工有權選擇他想得到的報酬。
“彼得美食鋪”，或稱(chēng)為“自助餐式報酬”(Cafeteria Method of Compensation)、“超級市場(chǎng)觀(guān)”(Supermarket Concept)，它是通過(guò)員工自己的選擇，達到報酬個(gè)人化的理想。員工可以在個(gè)人事業(yè)的不同階段，選擇最能符合自己需求的報酬方式，而為了獲得報酬，他愿意盡最大努力，以充分發(fā)揮個(gè)人的工作潛能。
9.目標法
若想鼓勵及強化員工表現，就明確地告訴他們工作目標為何，并提供足以回報他們貢獻的回饋。
明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責，并且也是評估其工作表現的客觀(guān)標準。
10.參與法
獎勵團體表現。
對許多人而言，最強烈的工作動(dòng)機來(lái)自工作自身的挑戰性、成就一番事業(yè)的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機會(huì )。
有時(shí)候，不能拿著(zhù)一名員工的表現來(lái)決定報酬的高低，而必須以團體表現作為報酬的依據。那么，團體報酬計劃可以提升員工的合作精神。
11.授權法
為有能者提供發(fā)揮創(chuàng )意的機會(huì )。
許多能力很強的人之所以會(huì )遭遇強烈的挫折感，皆肇因于無(wú)法忍受規定和官僚制定的種種束博。如果公司授權有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責的部門(mén)，那么就可以化挫折感為滿(mǎn)足感了。這種管理風(fēng)格著(zhù)重于實(shí)際的目標，而非僵化的過(guò)程。當主管尊重有能者，并將這分尊重轉換為讓員工有盡情發(fā)揮個(gè)人創(chuàng )意的自由時(shí)，工作成效必定直線(xiàn)上升。這樣一來(lái)，員工不僅能滿(mǎn)足自我實(shí)現的需求，也能使他們覺(jué)得自己受到重視與尊重。
12.贊美法
傳達你對員工杰出表現的贊賞。
贊美與認可的來(lái)源，關(guān)系著(zhù)我們對贊美與認可的評價(jià)。當一個(gè)你不信任的人贊美你時(shí)，你很可能會(huì )懷疑他是否另有企圖。領(lǐng)導必須用真誠而善意的贊美來(lái)與員工溝通，在共同的目標下形成團體合作。
13.聲望法
和各階層的優(yōu)秀員工溝通。
在傳統層級體制的組織下，溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優(yōu)劣，一律只準和自己的直屬上司溝通。
跳脫傳統的管理方法，每個(gè)層級將能提供更多的升遷機會(huì )，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在循環(huán)式的層級體系中，因表現優(yōu)異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個(gè)制度可以激勵各層級能力最強的成員，并使其愿意留在原職，繼續發(fā)揮其才能。如果他被調升到另一個(gè)較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠無(wú)法躋身該層級的頂尖位置。
在循環(huán)式的層級體系中，高級主管會(huì )和每一層級內最優(yōu)秀的員工直接溝通，這不但能提升每個(gè)層級的聲望，也能為高層決策人士提供來(lái)自所有層級最直接、最有效、也最實(shí)際的建言。
14.趨近法
通過(guò)強化的手段，不斷使一個(gè)人趨近理想的目標，可以改造一個(gè)人的行為。
因為行為是由結果塑造的，因此我們可以有系統地改善行為。受到鼓勵之后出現的行為，通常會(huì )在未來(lái)重現。由于人類(lèi)大部分的行為在重復時(shí)不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設定預期目標，并按照目標來(lái)塑造行為。一方面要形成共同的目標，另一方面也要對個(gè)人的創(chuàng )新行為予以合理的評價(jià)甚至鼓勵，特別要強化合乎預期目標的行為。
來(lái)源：中國人力資源網(wǎng)